مسئولیت بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار روش اکسپرس برای بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار. تفکیک یک کار به یک پروژه جداگانه

در سال 1993، در مونوگراف "مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار" توسط M. Hammer و J. Ciampi، توضیح داده شد که یکی از مؤثرترین روش‌های افزایش بهره‌وری نیروی کار، تجدید ساختار شرکت است. متعاقباً محققانی مانند B.Z. میلنر، A.V. بویچنکو، ای.ن. فیلیپوف و دیگران توانستند این رویکرد بهینه سازی را گسترش دهند، اما ادبیات علمی توجه کافی به دامنه کامل روش ها نداشته است. علاوه بر مهندسی مجدد معروف، روش های دیگری نیز برای مدیریت فرآیندهای کسب و کار وجود دارد، مانند:

• 1. روش های بهینه سازی فرآیند کسب و کار:
  • - مهندسی؛
  • - مهندسی مجدد؛
  • - طراحی مجدد؛
  • - بهبود مستمر (CPI)؛
  • - محک زدن؛
  • - روش ABC (Activity Based Costing);
  • - تحلیل هزینه عملکردی (FCA).
• 2. روش مبتنی بر رویکرد فرآیندی:
  • - TQM (مدیریت کیفیت جامع)؛

بیایید هر روش را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

بهبود مستمر فرآیند توسعه بلندمدت فرآیندهای تجاری از پایین به بالا است. توسعه به قیمت هزینه انجام دهندگان فرآیندهای کسب و کار اتفاق می افتد، یعنی به هزینه خود کارکنان، که پیشنهادهای کوچک آنها منجر به نتایج ملموس نمی شود، بلکه انباشته می شود و در نتیجه منجر به افزایش کیفیت، کاهش هزینه و کاهش هزینه ها می شود. کاهش طول مدت چرخه فرآیند کسب و کار بهبود مستمر را می توان با کنار گذاشتن فعالیت های کم اثربخش و تفویض اختیار به دست آورد. CPI همچنین می تواند به عنوان یک روش مدیریت کیفیت طبقه بندی شود، زیرا این رویکرد عمدتاً با هدف دستیابی به نتایج در زمینه بهبود کیفیت محصول با اطمینان از کیفیت فرآیندها است. به طور کلی، CPI رویکردی برای بازسازی فرآیند کسب و کار است، با این حال، ویژگی متمایز آن از مهندسی مجدد سنتی، ایده نیاز به پشتیبانی از کل چرخه حیات فرآیند است. بنابراین، مهندسی مجدد مبتنی بر CPI "مهندسی مجدد تکاملی" نامیده می شود. این نوع مهندسی مجدد بیشترین سازگاری را با فلسفه رویکرد فرآیند دارد.

مزیت این رویکرد عدم مقاومت شدید کارکنان و تحولات اجتماعی در شرکت است.

نقطه ضعف این روش این است که روند بهبود می تواند زمان زیادی را ببرد. هیچ تصمیم گیری سریعی وجود ندارد. به پرسنل ابتکار و مسئولیت پذیر نیاز است.

مهندسی مجموعه‌ای از فناوری‌های اطلاعاتی برای بهینه‌سازی فرآیند کسب‌وکار است که مبتنی بر مدل‌سازی ساختار سازمانی موجود یک شرکت و ایجاد فرآیندهای تجاری جدید یکپارچه با محیط است. مهندسی در نتیجه گذار از تولید یکپارچه به در نظر گرفتن نیازهای فردی مشتری پدیدار شد. در نتیجه فرآیند کسب و کار شامل اهداف و مقاصد مشتریان، نیازهای بیرونی و درونی آنها، جایگاه و نقش آنها در سیستم شرکت و مکانیسم اجرا می شود.

نقطه ضعف کار روی ایجاد یک فرآیند تجاری است. این یک کار کاملاً پیچیده و وقت گیر است. فرآیند کسب و کار حاصل همیشه نمی تواند در یک شرکت پیاده سازی شود یا به اندازه کافی موثر نخواهد بود.

مهندسی مجدد رویکردی مبتنی بر کنار گذاشتن کامل فرآیندها، قوانین و روش های کسب و کار قدیمی و گذار از اصل عملکردی مدیریت یک سازمان به اصل فرآیند است. یک سازمان فرآیندی با ساختار مدیریت فرآیند متمرکز بر انجام وظایف خاص مشخص می شود. مهندسی مجدد به شما امکان می دهد سرمایه گذاری را جذب کنید، فناوری های جدید ایجاد کنید، ابزار فنی تولید را بهبود بخشید و در نتیجه پیشرفت فناوری رشد می کند و نوآوری ها ظاهر می شود. برای بهینه‌سازی فرآیند کسب‌وکار، مهندسی مجدد از روش‌های مختلف جریان‌های کاری غیر ضروری و طولانی، شکاف‌ها و نقاط کور، کاهش منابع، ترکیب چند کار در یک کار، ساده‌سازی کار استفاده می‌کند.

نقطه قوت اصلی این روش افزایش بسیار زیاد کارایی و بهره وری است. به دست آوردن مزیت رقابتی جدی

نقطه ضعف سرمایه گذاری های مالی بالا است. خطر بالای شکست؛ مقاومت کارکنان در برابر نوآوری ها؛ مصرف زیاد منابع

طراحی مجدد فرآیند کسب و کار به شما این امکان را می دهد که سیستم موجود را با مدل سازی پارامترهای بهینه بهبود بخشید. به گفته جی. هرینگتون، K.S. اسلینگ، "طراحی مجدد فرآیند معمولا هزینه ها، زمان چرخه و خطاها را 30-60٪ کاهش می دهد." بهینه سازی سیستم از طریق ساخت یک مدل شبیه سازی، تجزیه و تحلیل آن و جستجوی گزینه های بهینه سازی رخ می دهد. این سیستم عملکردهای تجاری غیر ضروری و موارد تکراری را حذف می کند. توابع کسب و کار ساده شده است. هزینه های منابع برای انجام کار کاهش می یابد. توابع کسب و کار جدید معرفی شده است. آخرین نکته این است که فرآیندهای کسب و کار جدید و قدیمی را با هم مقایسه کنید تا اطمینان حاصل شود که نوآوری ها به اندازه کافی موثر خواهند بود.

نقاط قوت - این روش مبتنی بر تجربه، روش ها و فن آوری های موجود شرکت است، بنابراین به مزیت رقابتی دست می یابد.

نقاط ضعف - بهینه سازی بر اساس یک فرآیند کسب و کار قدیمی است که می تواند منجر به راندمان پایین شود.

بنچمارک یک فعالیت سیستماتیک است که هدف آن جستجو، ارزیابی، تطبیق و اجرای بهترین شیوه های تجاری است. معیار نه تنها شامل مقایسه فرآیندهای کسب و کار، بلکه مشتریان، محصولات و هزینه ها نیز می شود. J. Harrington، H. Van Nimwegen معتقدند که "معمولاً محک زدن فرآیندها هزینه ها، زمان چرخه و نرخ خطا را 20-50٪ کاهش می دهد" و "این رویکرد منطقی است که برای 5-20٪ از فرآیندهای اصلی سازمان استفاده شود." تشخیص یک شرکت، جستجوی یک شی معیار، تجزیه و تحلیل ویژگی های فرآیندهای کسب و کار رقبا، شرح و بسط اجرای فرآیندهای کسب و کار دیگران، پیاده سازی با در نظر گرفتن ویژگی های شرکت خود، ارزیابی اثربخشی نتایج.

نقاط قوت - توانایی استفاده از تجربه شرکت های مختلف از سایر زمینه های فعالیت؛ بهینه سازی نه بر اساس تجربه قبلی، بلکه بر اساس اطلاعات فعلی است.

نقاط ضعف: دسترسی دشوار به اطلاعات؛ بازده پایین به دلیل ماهیت صنعت امکان پذیر است.

روش تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی به تعیین هزینه و سایر ویژگی های یک محصول، خدمات، مشتریان کمک می کند و به شما امکان می دهد خواص و هزینه های مصرف کننده را بهینه کنید. ایده اصلی رویکرد این است که هر چه نسبت نیازهای ارضا شده و فرصت های استفاده شده مطلوب تر باشد، قیمت محصول بالاتر می رود.

با تخصیص هزینه هر تابع فرآیند کسب و کار، انواع تحلیل زیر را می توان انجام داد:

• - مطالعه توزیع هزینه ها بر اساس تابع، و همچنین شناسایی گران ترین توابع به منظور بهینه سازی اولویت آنها.
• - شناسایی فرآیندهای تجاری، که اجرای آن توصیه می شود به طور مستقل انجام شود یا برعکس، به سازمان های شخص ثالث منتقل شود، یا به روشی خاص هر دو روش را ترکیب کرد.
• - انجام مدل‌سازی هزینه فرآیندهای تجاری با تعیین ساختار فرآیند بهینه با کمترین هزینه.

نقاط قوت - بر اساس داده های فرآیند کسب و کار واقعی است و به شما امکان می دهد یک سیستم جدید را با شاخص های قبلی شناخته شده از کارایی و سودمندی برای مصرف کننده مدل کنید.

نقاط ضعف - در صورت استفاده سیستماتیک به منابع زیادی نیاز دارد.

روش ABC (Activity Based Costing) روشی برای تعیین فرآیند و حسابداری بهای تمام شده است. با استفاده از ABC، می‌توانید روش تخصیص هزینه‌ها را تعیین کنید، بین هزینه‌های فرآیند کسب‌وکار و عملکردهای تجاری تمایز قائل شوید، و داده‌هایی را در مورد هزینه هر عملکرد کسب‌وکار، فرآیند کسب‌وکار و فرآیند فرعی جمع‌آوری کنید. بهینه سازی از طریق توزیع و حسابداری هزینه ها صورت می گیرد.

نقاط قوت - به شما امکان می دهد فرآیندهای تجاری پر هزینه را شناسایی و حذف کنید.

نقاط ضعف - مشکلاتی با به دست آوردن اطلاعات کامل و قابل اعتماد برای استفاده از این روش به وجود می آید.

مدیریت کیفیت جامع نیازمند سیستمی برای ایجاد و نوسازی محصولات شرکت مطابق با روند بازار است. ایده TQM این است که همه کارکنان شرکت درگیر مدیریت فرآیند هستند. این امر باید کارایی سازمان را بهبود بخشد و سطح مسئولیت پذیری کارکنان را افزایش دهد. TQM به فعالیت‌ها و فعالیت‌هایی اطلاق می‌شود که به بهبود تدریجی فرآیندهای کاری و انتشار محصولات در یک دوره زمانی محدود توجه زیادی دارند.

نقاط قوت - شرکت جو مساعدی را برای ابراز خود و تجلی توانایی های کارکنان ایجاد می کند. حداکثر رضایت مشتری حاصل می شود؛ بهبود مستمر فعالیت های شرکت.

نقاط ضعف - سرمایه گذاری در پرسنل ممکن است خود را توجیه نکند ، پس بازدهی از کارمندان ممکن است با تلاش های انجام شده مطابقت نداشته باشد.

شرکت ها می توانند از این روش ها در ترکیب های مختلف استفاده کنند. به عنوان مثال، روش FSA داده های کافی را برای بهینه سازی یک فرآیند تجاری با استفاده از روش های TQM، مهندسی مجدد و غیره فراهم می کند.

در نهایت می‌توان گفت که روش‌های بهینه‌سازی فرآیندهای کسب‌وکار باید توسط مدیرانی استفاده شود که هدف خود را دنبال کردن بی‌نقص مسیر مدیریت فرآیند شرکت قرار داده‌اند. اکثر روش ها متقابلاً منحصر به فرد هستند و نمی توان آنها را به طور همزمان مورد استفاده قرار داد. برخی از روش‌ها نه تنها برای مدیریت یک فرآیند تجاری استفاده می‌شوند، به عنوان مثال، معیار به مقایسه محصولات و خدمات با رقبا کمک می‌کند، روش FSA به بهینه‌سازی مجموعه شرکت کمک می‌کند و نه هزینه فرآیندهای تجاری فردی. تصمیم به استفاده از این روش ها به اهداف و مقاصد شرکت بستگی دارد.

بهینه سازی تولیدبه معنای معرفی فناوری های نوآورانه و بهبود فرآیند کار است. به عنوان یک قاعده، چنین اصلاحی به منظور افزایش بهره وری عملیاتی و کاهش هزینه های شرکت انجام می شود.

بهینه سازی فرآیندهای تولید چیست؟

بهینه سازی تولید عبارت است از حذف کاستی های یک شرکت با تمرکز بر مزایای فناوری. این روش شامل گذراندن سه مرحله است: برنامه ریزی، تصویب و اجرا. این به کاهش تعداد خطاها و کاستی های مدیریتی، کاهش هزینه های تولید، افزایش سود شرکت و بهره وری عملیاتی کمک می کند. علاوه بر این می توان بهینه سازی تولید را برای غلبه بر بحران مالی معرفی کرد. اثربخشی آن در صورتی سریعتر و آشکارتر خواهد شد که در فرآیندهای اصلی تکنولوژیک هدف قرار گیرد.

بهینه سازی مدیریت تولید باید بر اساس برنامه مصوب انجام شود که تمامی مراحل و توالی اجرا را نشان می دهد. بهتر است با تعدیل جنبه های عملکردی محدود شروع کنید، سپس خطرات شرکت کاهش می یابد و امکان بازگشت به دوره قبلی باقی می ماند. به عنوان یک قاعده، فعالیت های مناسب در اسرع وقت انجام می شود.

بهینه سازی تولید مستلزم بهبود ساختارهای آن، تجدید نظر در روابط و تعاملات آنها است (کارکردهای یک بخش را می توان به دیگری اختصاص داد). به طور معمول، نتیجه چنین اقداماتی عبارت است از: افزایش رقابت، افزایش فروش و سود شرکت، شکل گیری تصویر مثبت آن، اما بیشتر در مورد آن بعدا.

به یاد داشته باشید که قبل از انجام اصلاحات، لازم است ویژگی های فناوری را تجزیه و تحلیل کنید، وظایف را تدوین کنید و نمودار فرآیند کسب و کار را ایجاد کنید.

چگونه می توان تولید را بدون سرمایه گذاری در تجهیزات بهینه کرد

آیا افزایش بهره وری یک شرکت بدون سرمایه گذاری در تجهیزات امکان پذیر است؟ سردبیران مجله General Director سه راه برای بهینه سازی تولید بدون خرید تجهیزات جدید ارائه می دهند.

بهینه سازی تولید در یک شرکت منجر به چه چیزی می شود؟

شرکت های تولیدی برای افزایش توان رقابتی خود بهینه سازی می کنند و با استفاده از ابزارهای مختلف هزینه ها را کاهش می دهند. با این حال، دستیابی به اهداف تعیین شده همیشه ممکن نیست. گاهی ارزش بررسی رویکرد، روش ها و روش های اجرا را دارد تا بتوان بازدهی تولید را افزایش داد و به نتیجه مطلوب رسید. این نتیجه گیری توسط متخصصان BCG (گروه مشاوره بوستون) پس از مطالعه تجربه بسیاری از شرکت های صنعتی (از جمله روسی) انجام شد.

نیاز به مطالعه رویه افزایش راندمان تولید زمانی بوجود آمد که رقابت پذیری شرکت های روسی شروع به کاهش کرد، زیرا در ابتدای سال 2010، نرخ رشد دستمزد برای پرسنل شاغل در صنعت با نرخ افزایش بهره وری نیروی کار مطابقت نداشت. .

مقیاس مشکل با نشان دادن پویایی پاداش برای متخصصان شرکت و کارایی تولید آنها نشان داده شده است. در چین، افزایش پاداش کارکنان دو برابر بیشتر از بهره وری و در روسیه - هشت برابر بود. این نشان می دهد که رقابت نسبی شرکت های صنعتی روسیه به طور قابل توجهی کاهش یافته است (در مقایسه با شرکت های مشابه در چین). این کاهش همچنین تحت تأثیر این واقعیت بود که میزان کاهش تولید از کاهش تعداد کارکنان فراتر رفت.

در سال 2014، هزینه های تولید برای صنعتگران ما به سطح آمریکا رسید. یک دهه پیش، یک ساعت کار در روسیه 7 دلار و در ایالات متحده آمریکا 18 دلار هزینه داشت، و امروزه این نسبت به این صورت است: در روسیه - 21.9 دلار، در ایالات متحده - 22.32 دلار. گروه مشاوره بوستون به داده هایی استناد می کند که نشان می دهد شرکت های روسی به دلیل افزایش دستمزدها و هزینه های انرژی قادر به تولید کالاهای ارزان تر از آمریکایی ها نیستند. فقط بهینه سازی شایسته تولید می تواند وضعیت را تغییر دهد.

شرکت‌های صنعتی با استفاده از روش‌ها و اشکال مختلف، برنامه‌های مختلف بهبود کارایی را اجرا می‌کنند. بسیاری در این فرآیند به موفقیت دست یافته اند: هزینه ها را کاهش داده و سود را افزایش داده اند، کیفیت کالاهای خود را بهبود بخشیده اند، زمان تحویل را کاهش داده اند و مشارکت کارکنان را افزایش داده اند. به دلیل اقدامات بهینه سازی ناکارآمد، تعدادی از شرکت ها مزایای محلی را دریافت کردند. شرکت هایی که به نتایج ملموس دست یافته اند به تدریج "آتش مبارزه" خود را بدون دستیابی به هدف اصلی - ادغام کل فرآیند تجاری یا استفاده از تکنیک های لازم در تمام بخش های ساختاری - از دست می دهند.

پس از تجزیه و تحلیل روش های اجرای موفقیت آمیز بهینه سازی، کارشناسان به این نتیجه رسیدند که یک نتیجه ناموفق می تواند رخ دهد اگر:

• ویژگی بخش ها و کارگاه ها در نظر گرفته نمی شود.
• بهینه سازی تولید به طور کامل محاسبه نشده است، یعنی هیچ ترتیب مشخصی از استفاده از ابزار وجود ندارد و عواقب آن فکر نشده است.
• تمرکز فقط بر روی روش های پیاده سازی است.
• دستورالعمل هایی برای روسای بخش ها تدوین نشده است که بر اساس آن بتوانند سازماندهی مجدد را مدیریت کنند.

تجربه عملی نشان می دهد که با تغییر رویکرد به برنامه بهبود کارایی، می توان آن را تشدید کرد.

بیایید به یک مثال نگاه کنیم.شرکت صنعتی تولید را بهینه کرد و به سطوح بسیار بالایی از بهره وری و کیفیت محصول دست یافت. با این حال، پس از مدتی (3-4 سال)، عملکرد ابتدا متوقف شد و سپس به طور کامل کاهش یافت. بهینه سازی تولید این شرکت مستلزم اقداماتی بود که نظام مند نبودند، بلکه هدف آنها کارگاه های فردی بود. در ادامه کار تحلیلی، امکان رویکرد کل نگر در نظر گرفته شد. این شرکت به این برنامه «زندگی دوم» داد. تجزیه و تحلیل مقایسه ای نیاز به اولویت بندی گیاهان، توسعه و اجرای تعدادی از فعالیت ها را نشان داد. بهینه سازی هزینه های تولید به ما امکان داد تا هزینه ها را تا 15٪ کاهش دهیم:

• منابع سازمانی را به سرعت توزیع کرد و فرصت هایی را برای ایجاد حداکثر ارزش معرفی کرد.
• بهبود تعامل بین گیاهان و انحرافات شناسایی شده از هنجارها، به عنوان مثال، شاخص های ضریب کارایی (COP) و عملکرد محصول تنظیم شدند و شروع به استفاده برای دستیابی به اثربخشی کردند.
• روشهای نوآورانه مورد استفاده در شرکت را شناسایی کرد و اجرای آنها را نسبت به کل زنجیره فناوری سیستماتیک کرد.
• بهینه سازی تولید به صورت از بالا به پایین هماهنگ شده بود که توزیع موثرتر منابع مادی را ممکن می ساخت.

• مهم ترین عوامل موثر بر بهره وری نیروی کار را در کار دخالت دهید.
• تلاش برای دستیابی به نتایج سریع؛
• با در نظر گرفتن توانایی های شرکت، به شدت یک دوره خاص را دنبال کنید.

نحوه بهینه سازی تولید با استفاده از سیستم کانبان

اولین سیستم Kanban در سال 2004 در بخش پشتیبانی فنی مایکروسافت پیاده سازی شد. پس از 15 ماه، بهره وری 200٪ افزایش یافت و درخواست های مشتری 90٪ سریعتر پردازش شد. با نحوه پیاده سازی این سیستم آشنا شوید الگوریتم گام به گاماز سردبیران مجله "مدیر کل".

نحوه تنظیم وظایف بهینه سازی تولید

بهینه سازی تولید شامل حل مسائل مرتبط با ویژگی های رقابتی فرآیند فن آوری است، مانند:

• حجم تولید - مصرف مواد اولیه؛
• حجم تولید - کیفیت کالا.

یک راه حل موثر در فرآیند یافتن مصالحه برای چنین ویژگی هایی نهفته است.

برای تعریف وظایف سازماندهی مجدد، باید پارامترهای زیر را سازماندهی کنید.

1. در دسترس بودن یک شی و هدف بهینه سازی.اهداف باید به طور جداگانه برای هر شی اصلاحی فرموله شوند، یعنی سیستم نباید بیش از یک معیار را شامل شود، زیرا مقادیر شدید یک پارامتر با شاخص های حاشیه ای پارامتر دیگر منطبق نخواهد شد.

مثالی از یک کار فرموله نادرست: "به بالاترین بهره وری ممکن با کمترین هزینه تولید دست یابید."

اشتباه این است که هدف این مشکل بهینه سازی دو کمیت است که در واقع با یکدیگر در تضاد هستند.

فرمول زیر ممکن است صحیح باشد:

1. دستیابی به بالاترین بهره وری ممکن با هزینه تعیین شده تولید.
2. دستیابی به حداقل هزینه های تولید با بهره وری برنامه ریزی شده.

در گزینه اول، سازماندهی مجدد با هدف بهره وری است، و در دوم - با هزینه.

2. در دسترس بودن منابع بهینه سازی.منظور از منابع این است که شی انتخاب شده باید دارای تأثیرات کنترلی باشد، یعنی درجه خاصی از آزادی.

3. امکان تحلیل کمی مقدار بهینه شده.ارزیابی اثربخشی بهینه سازی و مقایسه اثربخشی یک یا آن اقدام کنترلی تنها در صورت وجود شاخص های کمی خاص امکان پذیر است.

روش های بهینه سازی تولید چیست؟

در مرحله حاضر بهینه سازی هزینه های تولید با استفاده از تکنیک ها و استراتژی های متنوع امکان پذیر است. همه آنها کم و بیش با موفقیت در عمل اعمال می شوند و به سه دسته اصلی تقسیم می شوند:

1. روش از پایین به بالا.
2. روش مهندسی مجدد
3. روش رویکرد دستورالعمل.

رویکرد پایین به بالادر رابطه با بسیاری از فرآیندها در سازمان با بهبود روش شناسی و فناوری انجام می شود. علاوه بر این، ساختار شرکت و مراحل اصلی تولید تحت تأثیر قرار نمی‌گیرد؛ بهینه‌سازی مربوط به بخش‌های عادی است. مهندسی مجدد مبتنی بر تغییرات اساسی است که در فرآیند کسب و کار، فناوری و سازمان تولید به منظور دستیابی به یک سطح کیفی جدید وارد شده است. روش رویکرد دستورالعمل شامل کاهش بودجه بخش های شرکت به میزان معینی است.

کاهش هزینه از پایین به بالا تکنیک ایده آلی برای دستیابی به مزیت های هزینه بلند مدت بدون نیاز به سرمایه گذاری یا ریسک بزرگ است. اجرای برنامه بر اساس اصل مشارکت حداکثری کارکنان شرکت در سازماندهی مجدد در کلیه مراحل اجرا (توسعه و اجرای پیشنهادات برای افزایش بهره وری نیروی کار و بهبود کارایی فرآیندهای فناوری، افزایش شاخص های کیفیت در تمام مراحل است. تولید محصول).

به عنوان مثال، بهینه سازی هزینه تولید با اجرای ایده آب بندی یاتاقان های میز غلتکی آسیاب نورد برای حذف شستشوی روغن و افزایش عمر مفید انجام شد. نتیجه این نوسازی صرفه جویی در حدود 20-30 هزار دلار بود. اما اگر صد ایده مشابه وجود داشته باشد، از نظر سالانه تأثیر آن به بیش از یک میلیون دلار خواهد رسید. به عنوان یک قاعده، چنین پیشنهادهای منطقی در سطح ظاهر می شوند، فقط باید به آنها توجه کنید.

تقریباً همه شرکت ها می توانند هزینه ها را بهینه کرده و راندمان تولید را افزایش دهند. پس چرا این کار را نمی کنند؟ به احتمال زیاد دلیل آن پیچیدگی سازمانی فرآیند است.

چندین دهه پیش، تعدادی از شرکت ها هنگام کار با مشتریان با مشکل مشابهی مواجه بودند. نتیجه حل مسئله، توسعه روش هایی برای سازماندهی و اجرای پروژه های بزرگ در شرکت ها با هدف کاهش هزینه ها از پایین به بالا بود. این برنامه "TOP" نام داشت - بهینه سازی کل تولید. این بر اساس تجربه شرکت های پیشرو جهان است و به طور مداوم در حال بهبود است. نتایج تجزیه و تحلیل اثربخشی اجرای TOP نشان می دهد که بهینه سازی هزینه های تولید منجر به کاهش 16 درصدی در کل هزینه ها در شرکت های متالورژی، معدن و خمیر و کاغذ شده است.

مهندسی مجدد- یکی از موثرترین روش ها با هدف افزایش رقابت پذیری و کاهش هزینه های شرکت. این روش نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی دارد و زمان زیادی را صرف می کند که ممکن است اثر مورد انتظار را لغو کند. علاوه بر این، فرآیندها و فن‌آوری‌های کلیدی مورد استفاده در صنایع تولیدی پایه، منابع خود را به اتمام رسانده‌اند و نمی‌توان آنها را به‌طور ریشه‌ای بهینه کرد. همه اینها نشان می دهد که شرکتی که به مهندسی مجدد فکر می کند باید در مورد کاهش تعدادی از هزینه های عملیاتی فکر کند تا بتواند رقابتی باقی بماند و در عین حال اقدامات جدی را با هدف افزایش کارایی تولید انجام دهد.

رویکرد دستورالعملاغلب موثرترین و سریعترین است. با وجود اثربخشی این روش، اغلب از فقدان اولویت های استراتژیک رنج می برد. کاهش بودجه بخش ها می تواند منجر به این واقعیت شود که شرکت سودی نخواهد داشت، درآمد آن متوقف می شود و جایگاه آن در بازار از بین می رود. رویکرد دستورالعمل باید به طور انتخابی در رابطه با ساختارهایی که ناکارآمدی خود را نشان می دهند (به عنوان مثال، در مقایسه با رقبا، کارکنان زیادی از کارکنان منابع انسانی) اعمال شود.

نمونه بارز بهینه سازی تولید

امروزه بهینه سازی در مقیاس بزرگ فرآیند تولید در برخی از شرکت های متالورژی روسیه انجام می شود. به عنوان مثال، در کارخانه متالورژی Vyskunsky، به عنوان بخشی از برنامه، 270 پیشنهاد منطقی معرفی شد که اثربخشی آنها در طول دو سال بالغ بر 30 میلیون دلار بود.

شرکت خودروسازی پورشه در نتیجه استفاده از نوآوری ها، زمان جوشکاری (از شش هفته به سه روز) و تعداد عیوب (چهار برابر) را به میزان قابل توجهی کاهش داده است.

بهینه سازی تولید تایر Goodyear از طریق اجرای برنامه ای با هدف کاهش زمان چرخه تولید انجام می شود. بنابراین، این شرکت در تلاش است تا بهره وری را تا 135 درصد افزایش دهد. در نتیجه اجرای اقدامات، هزینه های موجودی ها به نصف و برای مواد خام - 15٪ کاهش یافت.

شرکت Khortytsia مدیریت سازمانی را با استفاده از برنامه Oracle J.D. ERP-class بهینه کرده است. Edwards EnterpriseOne. همچنین اجرای این پروژه در کارخانه تقطیر با مشارکت متخصصان بخش و مشاوران خارجی انجام شد. توسعه بیشتر نوآوری ها در شرکت به خودی خود ادامه یافت.

رویه مک‌کینزی زمینه‌ای برای این نتیجه می‌دهد که روش «پایین به بالا» زمانی می‌تواند مؤثر باشد، زمانی که به منظور بهینه‌سازی تولید، کارکنان شرکت انگیزه داشتند تا فعالیت‌های خود را منطقی کنند. چنین برنامه ای می تواند هزینه های شرکت را تا 40 درصد در مدت یک سال و نیم کاهش دهد.

اصول اولیه بهینه سازی تولید در یک شرکت

در بالا گفته شد که موثرترین برنامه بهینه سازی تولید طبق طرح TOP اجرا می شود. اکنون این روش را با جزئیات بیشتری بررسی خواهیم کرد.

تکنیک های این برنامه با سایر روش های بهینه سازی کاملا متفاوت است. اول از همه، زیرا در هنگام استفاده از آن، تغییرات نه تنها مربوط به راندمان تولید، بلکه به عملکرد کارکنان شرکت و انگیزه آنها نیز می شود. بنابراین، این برنامه با هدف استفاده طولانی مدت است.

یک رویکرد پیچیده

از نام آن بر می آید که روش متضمن مجموعه ای از اهداف است: کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری نیروی کار و کیفیت محصول. در این حالت، کارایی با گسترش بخش‌هایی با شاخص‌های تولید پایین و کسب سود اضافی حاصل می‌شود که دلیل آن این است که یک محصول با کیفیت بالا جایگزین یک محصول قبلی با کیفیت پایین‌تر می‌شود. به عنوان مثال، در یک کارخانه متالورژی، در حین اجرای TOP، پیشنهادی برای جایگزینی مکانیسم های بالابری که رول های ورق فولادی را جابجا می کنند، اجرا شد. بهینه سازی تولید ریخته گری موثر بود، زیرا لبه های رول ها بهتر حفظ شد (80٪) و طبیعتاً کیفیت محصول افزایش یافت. این فرصت را به شرکت داد تا مشتریان جدید را جذب کند، تعداد محصولات تولیدی را افزایش دهد و درآمد شرکت را افزایش دهد.

اهداف کاهش هزینه خاص را شناسایی کنید

اهداف خاص بر اساس تجزیه و تحلیل شرکت های صنعتی پیشرو است. در مرحله شروع اجرای TOP، به بخش های ساختاری وظیفه کاهش 40 درصدی هزینه های بودجه داده شده است. علاوه بر این، محاسبات کاهش هزینه به طور جداگانه برای هر بخش با در نظر گرفتن ویژگی های آن انجام می شود. مواد اولیه فلزی مقداری است که قابل کاهش نیست، اما ضایعات تولیدی که در تولید اسلب اجتناب ناپذیر است را می توان کاهش داد. زمانی که نمی توان حجم هزینه های کاهش ناپذیر را تعیین کرد، آنگاه روی شاخص های شرکت های موفق در این صنعت تمرکز می کنند. به عنوان یک قاعده، 40٪ از هزینه های کاهش یافته معادل 15-20٪ از کل هزینه ها است. البته چنین بهینه‌سازی هزینه‌های تولید روش سختی است، به‌ویژه که این فرآیند بدون سرمایه‌گذاری اضافی خاص انجام می‌شود. اما دستیابی به هدف کاملاً ممکن است ، زیرا این امر عملاً توسط بسیاری از شرکت های خارجی و داخلی تأیید شده است. اگر یک بخش موفق به رسیدن به اهداف خود شود، سر و گردن بالاتر از رقبای خود می ایستد (حتی اگر آنها موفق تر به حساب آیند).

استفاده از دانش موجود

مدیران واحدها عمدتاً مسئول سازماندهی و اجرای TOP هستند. به طور معمول، آنها در خصوص مشخصات بخش های شرکت صلاحیت بیشتری دارند و می دانند که کدام یک از آنها بیشترین پتانسیل را برای افزایش کارایی دارند و از کدام راه ها برای بهینه سازی تولید استفاده می شود. اگر شرکای متحد و مشتریان این ساختارها را در روند اجرای TOP مشارکت دهید، می توانید ارزیابی دقیق تری از اثربخشی فرآیند ارائه دهید. استفاده از ایده های کارکنان در طول اجرای برنامه به آنها این امکان را می دهد که در زندگی شرکت احساس مشارکت داشته باشند. و این تأثیر مفیدی بر ذهنیت شرکت می گذارد و زمینه را برای همکاری طولانی مدت مثمر ثمر فراهم می کند.

دوره جدید در "مدرسه مدیر کل"

استفاده از ایده های غیر متعارف

وقتی این برنامه اجرا می شود، بسیاری از حقایق رایج زیر سوال می رود. به عنوان یک قاعده، از تجربه شرکت های پیشرو و موفق ترین مدل های بهینه سازی تولید به عنوان راهنما استفاده می شود. به عنوان مثال، در طول یک برنامه بهبود بهره وری در یک کارخانه فولاد، پیشنهادی برای افزایش تعداد مخازن مورد استفاده برای جمع آوری سرباره اجرا شد. غیرممکن به نظر می رسید، اما تعداد ظروف مورد استفاده به لطف معرفی یک روش غیر متعارف اسپری با ترکیب مقاوم در برابر حرارت، 10 برابر افزایش یافته است. عملکرد به طور دقیق پیگیری شد.

ردیابی نتایج را پاک کنید

شرایط بهینه سازی تولید ایجاب می کند که کلیه پیشنهادات پذیرفته شده برای اجرا به طور دقیق مطابق با برنامه اعمال شود و نتیجه مشخصی داشته باشد که قابل اندازه گیری باشد (مثلا کاهش بودجه یک واحد سازه ای برای خرید مواد مصرفی، مواد اولیه و غیره). .).

برای پیگیری پیشرفت برنامه و اجرای طرح ها، یک گروه کنترل ایجاد می شود. به او اختیارات گسترده و فرصتی برای برقراری ارتباط با مدیران ارشد داده شده است. این گروه با تعدادی از وظایف روبرو است که کلید آن تعیین کارایی اقتصادی اجرای TOP و متمایز کردن آن از سایر تغییرات بودجه است که ممکن است به دلیل بی ثباتی نرخ ارز، نوسانات قیمت ها باشد. مواد اولیه و مواد مصرفی و عوامل دیگر.

• 4 روش بهینه سازی کنترل که اغلب در عمل استفاده می شود

یک پروژه بهینه سازی تولید چند سطح دارد؟

در طی فرآیند سازماندهی مجدد، کارایی شرکت به تدریج افزایش می یابد، صلاحیت های آن توسعه می یابد و شروع به استفاده از مزایای انباشته می کند. بهینه‌سازی تولید شامل گذر از سه سطح بلوغ است و شرکت‌هایی که با شایستگی به این فرآیند نزدیک شده‌اند، به طور سیستماتیک بر آنها غلبه می‌کنند و به تدریج از یک مرحله به مرحله دیگر می‌روند.

البته هر شرکتی با قرار گرفتن در مرحله توسعه (سطح بلوغ) و داشتن یک برنامه بهبود فردی، فرآیند بهینه سازی را به روش خود اجرا می کند.

سطح اول بهینه سازی تولید

در این مرحله اساس سیستم بهینه سازی تولید شکل می گیرد. هدف این کار تجزیه و تحلیل بهترین شیوه ها، تشخیص وضعیت واقعی فرآیندهای تکنولوژیکی، تعیین اهداف و تدوین وظایف برای افزایش کارایی است. علاوه بر این، یک مطالعه کامل در رابطه با شاخص‌های کلیدی برای چندین KPI که زیربنای بهره‌وری بالا هستند (اینها معمولاً تجهیزات و خطوط تولید هستند) انجام می‌شود.

کارشناسان به دنبال راه های جایگزین برای کاهش تلفات تولید با افزایش کارایی و کیفیت، کاهش هزینه ها و زمان لازم برای تکمیل چرخه کامل تولید هستند. در این مرحله، داشتن نه تنها دانش نظری، بلکه توانایی به کارگیری آن در عمل (تنظیم تجهیزات و نگهداری آن در حالت کار) بسیار مهم است تا بتوان به سرعت عملکرد ساختارهای فردی را بهبود بخشید. واحدها (کارخانجات).

با ساده‌سازی عملکرد تسهیلات و فرآیندهای کلیدی در سازمان، مانند تجهیزات، تدارکات و مدیریت، می‌توانید به سرعت از سطح اول بهینه‌سازی تولید (پایه) به مرحله بالغ‌تر بعدی بروید.

سطح دوم بهینه سازی تولید (بالغ تر)

بهینه سازی تولید در صورتی به مرحله جدیدی می رود که پس از اجرای روش های اساسی و فرآیندهای تکنولوژیکی، نوسازی کارگاه های فردی و شرکت به طور کلی آغاز شود. در این مرحله استانداردهای مشخصی تدوین می شود، شرایط مساعد ایجاد می شود، کارشناسان جذب می شوند و کاربرد عملی دانش نظری آغاز می شود. همه اینها برای از دست دادن تجربه مثبت انباشته شده در طول فرآیند کار ضروری است. به طور معمول، یک مرحله بالغ تر زمان بیشتری می برد، نیاز به یک رویکرد سیستماتیک و سازماندهی بهتر کارکنان دارد.

در سطح دوم، بهینه سازی ساختار تولید به طور کلی آغاز می شود. در نتیجه، شرکت به کاهش هزینه هایی دست می یابد که بر ارزش خود محصول تأثیری ندارد، به عبارت دیگر، هزینه های تولید تا 15 درصد کاهش می یابد (به استثنای مواد اولیه و سایر اجزا)، تلفات مواد به کاهش می یابد. تقریبا صفر

شرکت‌ها به دلیل نداشتن مهارت‌های خاص، تجربه مدیریت، تیم‌های متخصص برای پشتیبانی از معرفی محصول جدید یا تقسیم‌بندی خاص مسئولیت‌ها آسیب می‌بینند. این نتیجه گیری را می توان با در نظر گرفتن این واقعیت در نظر گرفت که شرکت ها اغلب به مهم ترین نکات مربوط به سازمان و ابزارهای مدیریتی، منابع نیروی کار، صلاحیت ها و صلاحیت حرفه ای کارکنان توجه نمی کنند.

اقدامات بهینه سازی تولید باید شامل بهبود اجباری مهارت های پرسنل، آموزش تخصصی آنها باشد، به عنوان مثال در زمینه تجزیه و تحلیل زیان یا کنترل ضایعات در فرآیند تولید، در زمینه پشتیبانی فنی و غیره. به گفته کارشناسان، به منظور سازماندهی یک تجارت کالایی موثر، حداقل سه سال (یا حتی پنج) طول خواهد کشید.

اگر بهینه سازی تولید نتیجه کوچک اما قابل توجهی داشته باشد و مجموعه به طور کامل اجرا نشده باشد، می توان فعالیت ها را برای حرکت به سطح دوم (بالغ تر) تسریع کرد. کارشناسان بر این باورند که تنها در صورتی می توان به اثربخشی ملموس دست یافت که برنامه توسعه یافته به طور سیستماتیک و سیستماتیک در حضور مدیریت حرفه ای اجرا شود.

سطح سوم بهینه سازی تولید

فعالیت‌های سطح سوم در شرکت‌هایی انجام می‌شود که قادر به ارزیابی اثربخشی به‌دست‌آمده در نتیجه کار انجام‌شده هستند، و در همین جا متوقف نمی‌شوند، بلکه همچنان در جهت بهبود عملکرد تولید عمل می‌کنند: آنها در حال بررسی عرضه و سیستم اجرا، طرح برنامه ریزی و غیره بنابراین، شرکت ها به مرحله بعدی می روند، که در آن نه تنها بهینه سازی فرآیند تولید محصول رخ می دهد، بلکه از ابزارهای پیچیده تری نیز استفاده می شود (برنامه ریزی جامع، سازماندهی مجدد مدیریت، مشخص کردن چرخه های تکنولوژیکی و غیره).

به طور معمول، شرکت هایی که به سطح سوم بهینه سازی رفته اند، آگاهی کاملی از هزینه هایی دارند که بر ارزش محصول تأثیر نمی گذارد. در این زمان، فرآیندهای فناوری قبلاً سازماندهی مجدد شده بودند. بهره وری از بخش های ساختاری، کارخانه ها و تجهیزات مطابق با الزامات استانداردهای کیفیت جهانی است و توسعه شرکت از طریق تولید امکان پذیر است که به منبع اصلی درآمد تبدیل شده است. در این مرحله، فناوری‌های نوآورانه برای بخش‌بندی محصول و استراتژی‌های مدیریت قبلاً توسعه و پیاده‌سازی شده‌اند، برنامه‌ریزی فرآیند اصلی و پیاده‌سازی بهبود یافته است.

البته حرکت به سطح جدید یک رویه پیچیده است، اما اگر بهینه سازی تولید به طور مداوم انجام شود، مطمئناً شرکت پتانسیل خود را افزایش خواهد داد.

اگر یک شرکت در تلاش برای دستیابی به نتایج قابل توجه تری باشد، آنگاه شروع به سازماندهی مجدد مدیریت و نگهداری می کند، زیرا هزینه های کلان در این بخش از فعالیت می تواند به طور قابل توجهی سودآوری کسب و کار را به طور کلی کاهش دهد. کارشناسان خاطرنشان می کنند که برای غلبه بر نقطه عطف سطح اول یا دوم بهینه سازی، شرکت ها برنامه های کوتاه هدفمندی را اجرا می کنند و برای سوم از طیف گسترده ای از فناوری های نوآورانه استفاده می کنند.

بازگشت به سطح اول بهینه سازی تولید

مدل‌سازی و بهینه‌سازی تولید بدون غلبه بر تعدادی دشواری غیرواقعی است، اما نمی‌تواند دلیلی برای دست کشیدن از همه چیز باشد، زیرا به هر طریقی می‌توان به کارایی رسید. برای انجام این کار، باید به سطح اولیه برگردید و برنامه های کوتاه تری را اجرا کنید که محدوده کمتری از وظایف را پوشش می دهند. اگر از سیستم کنترلی استفاده می کنید، با بهینه سازی سریع می توان در کمترین زمان ممکن (تا چند روز) به کارایی دست یافت. این تکنیک توسط کارشناسانی توصیه می شود که تجربه کاری کافی دارند و این را در عمل دیده اند.

نکته اصلی این است که بهینه سازی تولید با استفاده از موثرترین اهرم ها انجام می شود. لازم است همه چیز را با دقت مطالعه کنید و در مورد اینکه کدام روش ها باید در حال حاضر استفاده شوند و کدام ها - بعداً نتیجه گیری کنید. برای انجام این کار شما نیاز دارید:

• احتمال غالب دستیابی به کارایی را از نظر زمان، اندازه منابع و منافع مادی تعیین کنید.
• تمرکز منابعی که ممکن است کمبود داشته باشند در مناطق تولیدی که برای بهینه سازی سریع انتخاب شده اند.
• آماده سازی اقدامات هماهنگ برای اجرای سریع روش های نوآورانه در بخش هایی که بهینه سازی تولید در آنها انجام می شود.
• ایجاد شرایطی که کارکنان را برای کار موثر ترغیب می کند و خطرات خاص را توجیه می کند.

همانطور که تمرین نشان می دهد، موفق ترین سازماندهی مجدد سریع را می توان در 5 زمینه انجام داد:

1. بهینه سازی استفاده از تجهیزات با افزایش راندمان عملیاتی، بهبود کیفیت خدمات و کاهش زمان خرابی.
2. با کاهش تلفات ناشی از ظرفیت ناکافی تجهیزات، کارایی قطعات کار را بهینه کنید.
3. سازماندهی مجدد لجستیک با افزایش فعالیت انبارها و کاهش هزینه های حمل و نقل.
4. بهینه سازی مواد و مواد با محاسبه دقیق تر حجم تولید، جهت دهی آنها به تقاضای پیش بینی شده، که به ساده سازی حرکت و پتانسیل مواد خام کمک می کند.

برنامه برنامه ریزی شده در صورتی موفق خواهد بود که تعداد کمی از ابزارهای خاص در موثرترین بخش های شرکت معرفی شوند. به گفته کارشناسان، عملکرد سریع در مناطق تولید زیر مشاهده می شود:

• بهبود عملکرد تجهیزات؛
• توسعه کارکنان؛
• کاهش تعداد محصولات معیوب

تمام زمینه های فوق قابل تجزیه و تحلیل هستند و به عنوان یک قاعده نیازی به سرمایه گذاری بزرگ ندارند. علاوه بر این، در این زمینه‌ها همواره پتانسیل موثری برای بهینه‌سازی حجم تولید شرکت وجود دارد.

• فرآیندهای تجاری انبار: طرح گام به گام برای بهینه سازی انتخاب سفارش

بهینه سازی کل تولید: 6 مرحله اجرا

مرحله شماره 1. سازماندهی فرآیند

سازماندهی فرآیند TOP مهمترین مرحله است. در این دوره از کار است که حوزه‌های فعالیتی که برای بهینه‌سازی تولید هدف قرار خواهند گرفت شناسایی می‌شوند، مسئولیت‌های مدیران و اعضای تیم توزیع می‌شود و شرکت‌کنندگان در این فرآیند آموزش می‌بینند.

دامنه سازماندهی مجدد می تواند شامل بخش های کوچک ساختاری و بخش های بزرگتر شرکت باشد. به طور معمول، بیش از 300 نفر در پشتیبانی زندگی واحد بهینه سازی شده شرکت نمی کنند. این فرآیند معمولاً توسط مدیران یا معاونان آنها در این بخش ها هدایت می شود.

شاخص کلیدی برای انتخاب آنها تمایل به مشارکت در بهینه سازی، احترام به تیم و طبیعتاً آمادگی حرفه ای و توانایی های فکری نامزد است. شایسته است مدیران را با ایجاد فرصتی برای اجرای ایده هایی که قبلاً به دلایل عینی مختلف مورد استفاده قرار نگرفته اند، برانگیخت.

علاوه بر این، لازم است فرصتی داده شود تا پتانسیل خود را به اعضای تیم (گروه کاری) و رئیس اداره نشان دهند. بهینه سازی هزینه های تولید به عهده رهبران گروه می شود: توسعه پیشنهادات، محاسبات کارایی، تایید توسط مدیریت بالاتر. سازماندهی فرآیند TOP، به عنوان یک قاعده، به شکل زیر است:

مرحله شماره 2. تعیین اهداف

وظیفه کلیدی این مرحله تعیین هدف کاهش هزینه است. توصیه می شود با محاسبه بودجه هر واحد تولید شروع کنید. این مرحله را می توان ساده کرد: در طول تشکیل واحدها، باید بر روی اینکه چه بخش سازمانی در شرکت ایجاد شده است و روی روش شناسی امور مالی حسابداری تمرکز کرد. هنگامی که بودجه تأسیسات تعیین می شود، طرحی برای بهینه سازی تولید، دریافت مواد اولیه و مواد ترسیم می شود. هزینه های هر واحد تولیدی بین تمام عملیات تقسیم می شود و بنابراین هزینه تقریبی یک فرآیند کسب و کار فردی پیدا می شود.

پس از این، تمام هزینه ها به دو گروه تقسیم می شوند: فنی و عملیاتی (یعنی انرژی و مواد اولیه)، هزینه های کاهش ناپذیر و هزینه هایی که در پروژه در نظر گرفته نشده اند (مثلاً استهلاک) شناسایی می شوند. به طور معمول، بخشی از هزینه های عملیاتی و فنی در دسته هزینه های غیر قابل کاهش قرار می گیرد که ارزش آن با استفاده از محاسبات نظری کمترین نیاز تعیین می شود. به عبارت دیگر حداقل سطح قابل قبول استفاده از مواد اولیه و انرژی را به شرط عدم وجود ضایعات، نشتی و ... محاسبه می کنند.

وقتی همه محاسبات لازم انجام شد (بودجه ادارات و کارگاه ها تعیین شد، هزینه های غیرقابل کاهش مشخص شد)، آنگاه هدف جدیدی برای واحدهای تولیدی تعیین می شود - کاهش 40 درصدی هزینه های باقیمانده. برای دستیابی به آن، رئیس بخش و تیم پشتیبانی وی باید پیشنهادهای منطقی اقتصادی را ارائه دهند که اثربخشی آن حداقل 40 درصد از بودجه مشروط به کاهش خواهد بود.

مرحله شماره 3. توسعه پیشنهادها برای کاهش هزینه ها

طوفان فکری روشی کلیدی است که به شما امکان می دهد ایده ای را انتخاب کنید که بر اساس آن تولید از نظر هزینه بهینه شود. این رویداد توسط رئیس واحد ساختاری با حضور اعضای گروه ابتکار، کارکنان بخش، پیمانکاران فرعی و مشتریان سازماندهی و اجرا می شود. به عنوان یک قاعده، نتیجه این کار تعداد زیادی پیشنهادات و ایده های بهبود است که با هدف کاهش هزینه های شرکت، افزایش کارایی تولید و بهبود سطح کیفی محصولات انجام می شود. لطفاً توجه داشته باشید که کاملاً همه چیز در نظر گرفته می شود ، حتی فوق العاده ترین اظهارات ، زیرا هدف حمله ایجاد بیشترین تعداد ایده است (مسئله کیفیت آنها مطرح نیست).

همه پیشنهادات دریافت شده باید ثبت، رسمی و وارد پایگاه داده شوند، پس از آن مراحل آزمایش برای اثربخشی (ارزیابی نتیجه مالی احتمالی داده می شود، سطح ریسک، زمان بندی و درجه پیچیدگی اجرای برنامه ارائه می شود. مشخص). اگر در نتیجه طوفان فکری راه حلی ایجاد نشده باشد که هزینه های تولید را تا 40 درصد کاهش دهد، نیاز به انجام یک نظرسنجی اضافی از کارکنان بخش هایی است که بر اساس آن بهینه سازی برنامه ریزی شده است و کارشناسان را جذب می کند. و تجربه شرکت های پیشرو - نمایندگان صنعت خود را مطالعه کنید.

مرحله شماره 4. ارزیابی پیشنهادات ارسالی

در این مرحله، یک ارزیابی از پیچیدگی اجرای ایده‌ها برای بهینه‌سازی تولید انجام می‌شود: حجم سرمایه‌گذاری‌های سرمایه مشخص می‌شود، اثربخشی اجرا (از جمله اقتصادی) تعیین می‌شود، موضوعات با تامین‌کنندگان، پیمانکاران فرعی و سایر شرکت‌کنندگان در روند. با پیشرفت کار، جملات جایگزین می شوند. در یک کلام، در هم تنیدگی دائمی مراحل سوم و چهارم وجود دارد.

نتیجه این مرحله باید فهرست آماده ای از ایده ها باشد که اجرای آن باعث می شود فرآیند تولید و بهینه سازی تولید تا حد امکان کارآمد باشد. علاوه بر این، سرمایه گذاری باید طی دو سال پس از بهره برداری پرداخت شود.

در حال حاضر که از یک سو رقبای قوی با طرح‌های کاری جاافتاده وارد بازار سمی می‌شوند و از سوی دیگر بنگاه‌های ما در حال گسترش فعالیت‌های خود هستند، تغییر ساختار به‌موقع و بدون دردسر طرح کاری آنها حائز اهمیت است. شیوه.

به عنوان مثال، اگر یک شرکت نیاز به بهبود کار خود در یک زمان کوتاه (حداکثر سه ماه) داشته باشد: کاهش هزینه ها، حساب های دریافتنی، کوتاه کردن چرخه تولید کالا، کاهش تعداد اشتباهات مدیریت، یا اتخاذ اقدامات فوری برای غلبه بر بحران. ، می تواند از روش اکسپرس بهینه سازی فرآیندهای تجاری استفاده کند.

از یک طرف، این یک روش نسبتاً ساده است، اما از طرف دیگر، بسیار کار بر و انرژی بر است (صرف نظر از اینکه یک شرکت تجاری باشد یا یک تولیدی-تجاری).

مراحل بهینه سازی فرآیند کسب و کار با استفاده از روش اکسپرس:

1. شناسایی مشکلات کلیدی در فرآیندهای کسب و کار.

اول از همه، لازم است فهرستی از تمام فرآیندهای تجاری موجود در شرکت تهیه شود و نمودار عملکردی شرکت ایجاد شود. سپس یک نمودار بزرگ ایجاد می شود که تمام فرآیندهای تجاری اصلی را که در شرکت اتفاق می افتد و رابطه بین آنها و سپس نمودارهای دقیق هر فرآیند تجاری را نشان می دهد.

2. انجام آنالیز ABC.

پس از توسعه این طرح، تجزیه و تحلیل ABC انجام می شود، که امکان شناسایی تعداد کمی از مهم ترین فرآیندهای تجاری را که نیاز به توجه اولیه دارند، می دهد. برای انجام این کار، تمام فرآیندهای تجاری به سه گروه - "A"، "B" و "C" تقسیم می شوند.

گروه "الف" شامل فرآیندهایی است که به بالاترین هزینه ها نیاز دارند. به عنوان یک قاعده، این 5-10٪ از تمام فرآیندهایی است که در شرکت اتفاق می افتد، که 75-80٪ از کل هزینه ها را تشکیل می دهد.
گروه "B" تقریباً 20٪ از فرآیندهای تجاری را شامل می شود که تقریباً 10-20٪ هزینه ها را شامل می شود. و در نهایت، گروه "C" شامل 60-75٪ باقی مانده از فرآیندها است که فقط 5-10٪ از هزینه های شرکت را "می خورد".

مجموعه استانداردی از پارامترها وجود دارد که باید بدون توجه به نوع شرکت به طور مداوم تجزیه و تحلیل شوند. این:

قابلیت اطمینان جریان اطلاعات؛

طرح تصمیم گیری و اعتبار یک تصمیم تجاری؛

کارایی فرآیندهای تجاری موجود در شرکت؛

کفایت مدیریت به وظایف محوله؛

کفایت سیستم انگیزش پرسنل؛

مدرنیته فرآیند فناوری؛

کفایت زمان صرف شده

مبنای انجام تجزیه و تحلیل ABC داده های عملیاتی است که از طریق نظرسنجی از همه کارکنان در مورد مشکلات و پیشنهادات و همچنین زمان بندی زمان کار در یک مقطع برای هر پیوند از فرآیند کسب و کار به دست می آید.

توجه اصلی به مشکلات ناشی از اتصالات بین ساختاری است.

3. تجزیه و تحلیل وضعیت دارایی های نقدی

همزمان با تحلیل ABC، معمولاً تجزیه و تحلیل وضعیت نقدشوندگی ترین دارایی ها انجام می شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، "قرار دادن کارها" در حسابداری و کنترل استفاده از دارایی های نقدی در مدت زمان کوتاه (تا سه ماه) بیشترین تأثیر را دارد.

اهمیت حسابداری این گونه دارایی ها به عوامل متعددی بستگی دارد. اولاً، این دارایی‌ها هستند که بیشترین منافع مادی را برای کارکنان بی‌وجدان دارند. ثانیاً، توانایی مدیریت آنها به سازماندهی صحیح کنترل بر استفاده از دارایی های نقد بستگی دارد. اگر اطلاعات دریافت شده توسط مدیریت وضعیت واقعی دارایی های نقدی را منعکس نکند، این می تواند منجر به بحران برای شرکت، از جمله ورشکستگی، به ویژه در یک محیط رقابتی فزاینده شود.

تجزیه و تحلیل حسابداری دارایی های نقدی باید با بررسی معاملات بانکی و نقدی آغاز شود. باید به وضعیت تسویه حساب با تامین کنندگان و مشتریان و مدیریت موجودی توجه ویژه ای شود.

4. بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار

پس از تجزیه و تحلیل، می توانید شروع به بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار کنید، یعنی مستقیماً به مرحله بهبود بروید. هر اقدامی برای بهبود عملکرد یک شرکت باید با بهینه سازی فرآیندهای گروه "A" آغاز شود. باید تاکید کرد که هنگام استفاده از روش اکسپرس، فقط آن دسته از فرآیندهایی انتخاب می شوند که در سه ماه قابل بهبود هستند. لازم به ذکر است که مرحله بهبود، تغییرات مستقیم در شرکت است. اما همانطور که من و شما درک می کنیم، مقاومت در برابر تغییر همیشه در بین کارمندان بالاست.

بنابراین، هر تغییر باید توسط کارکنان درگیر در یک فرآیند تجاری خاص مورد بحث قرار گیرد. و فقط باید تصمیمی گرفته شود که مناسب نمایندگان هر پیوند از فرآیند تجاری باشد. سپس ظرف دو تا سه روز محلول مورد آزمایش و تنظیم قرار می گیرد. تنها پس از این ما به سمت توسعه فرآیند تجاری بعدی می رویم.

5. یک سیستم گزارش روزانه در حال ایجاد است، منعکس کننده اطلاعات مصرف انواع منابع (از جمله زمان کار). کنترل بیشتر بر گران ترین و کمیاب ترین منابع ایجاد می شود.

فرم‌های گزارش‌دهی ایجاد می‌شوند که همچنین به‌صورت کارآزمایشی آزمایش می‌شوند و سپس با مدیران بخش‌هایی که این فرم‌ها در آنجا استفاده خواهند شد، توافق می‌شوند و توسط مدیریت شرکت تأیید می‌شوند. به لطف معرفی گزارش‌های مدیریت روزانه و ساده‌سازی جریان اسناد، شرکت فوراً مزایایی را دریافت می‌کند:

مدیریت شرکت می تواند در هر زمان جهت و زمان هزینه هر گونه منابع پولی و مادی را تعیین کند. حتی اگر این منابع به هدر رفتن ادامه دهند، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می‌شود که از آن روش‌هایی برای مدیریت بهینه‌تر منابع می‌توان متعاقباً توسعه داد.

به لطف معرفی یک روش روشن برای پردازش درخواست های منابع، هزینه ها کاهش می یابد. از آنجایی که هزینه کردن هر منبعی مستلزم اسناد و تاییدیه های متعدد است، کارمند خرید منابع "در صورت امکان" را متوقف می کند. بنابراین، درخواست‌ها فقط برای منابعی انجام می‌شوند که واقعاً مورد نیاز هستند.

بهره‌وری نیروی کار افزایش می‌یابد، زیرا اگر افراد هر روز از کار خود گزارش دهند، همیشه با شدت بیشتری کار می‌کنند.

بر اساس تجزیه و تحلیل گزارش های روزانه از کارمندان (عمدتاً بالاترین دستمزدها) در مورد کار انجام شده، وظایف مهمی که زمان کافی برای آنها ندارند شناسایی می شوند و وظایفی که می توان آنها را به کارمندان کم دستمزد محول کرد. توزیع مجدد بهینه وظایف بین کارکنان به مدیریت شرکت اجازه می دهد تا بدون افزایش هزینه های دستمزد به عملکرد کارکنان کارآمدتر دست یابد.

با انباشته شدن اطلاعات، هزینه ها به تفصیل مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند و بر این اساس، اقداماتی برای کاهش آنها ایجاد می شود. یکی از این اقدامات می تواند معرفی یک سیستم برنامه ریزی منطقی تر برای تدارکات باشد که باعث کاهش میزان مواد اولیه در انبار و کاهش هزینه های حمل و نقل و ذخیره سازی آنها می شود.

بنابراین، انتقال از حسابداری هزینه به مدیریت هزینه وجود دارد.

6. جریان اسناد شرکت تنظیم شده است.

تمام تصمیمات اتخاذ شده و کاری با تنظیم سیستم جریان اسناد انجام می شود: "مقررات ساختار سازمانی" ، سیستم شرح وظایف ، "مقررات حقوق و دستمزد" ، "مقررات داخلی".

7. نتیجه

نتیجه استفاده از روش اکسپرس برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری در پایان یک دوره سه ماهه می تواند کاهش هزینه ها به میزان 5-15٪، کاهش چرخه تولید و بهبود وضعیت حساب های شرکت باشد.

پس از مرحله بهینه سازی فرآیند کسب و کار، یک سیستم مدیریت پرسنل موثر ایجاد می شود، یک سیستم ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل معرفی می شود که شامل:

مراحل فرآیند ارزیابی: آماده سازی، اجرا، نگهداری و نظارت، تجزیه و تحلیل و استفاده از نتایج.

پشتیبانی نظارتی برای فرآیند ارزیابی: اجرای صحیح شرح وظایف، قراردادهای کاری، استانداردهای کاری و غیره؛

فرآیند ارزیابی و سیستم رویه ها، مستندسازی فرآیند؛

آموزش مدیران در مبانی فناوری ارزیابی پرسنل؛

تجزیه و تحلیل و استفاده از نتایج ارزیابی پرسنل برای تصمیم گیری پرسنل.

برنامه ریزی فعالیت های مدیریت پرسنل شرکت بر اساس نتایج فرآیند ارزیابی.

ما به مفهوم مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار (BPR) رسیده ایم، یعنی. ایجاد فرآیندهای تجاری کاملاً جدید و کارآمدتر بدون در نظر گرفتن آنچه قبلاً آمده است. BPO از تعداد زیادی ابزار و تکنیک در یک چارچوب معمولی استفاده می کند. شماره قبلی یکی از آنها را شرح داد - روشی اکسپرس برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری سازمانی. اجازه دهید هر یک از مراحل اجرای این روش را در یک شرکت با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

فرآیندهاجریان کار هستند و حد و مرزهای خود را دارند، به عبارت دیگر آغاز و پایانی دارند. به عنوان مثال، فرآیندهای کسب و کار عبارتند از: مدیریت موجودی، مدیریت DS، مدیریت بازاریابی، مدیریت منابع انسانی. فرآیندهای فرعی مدیریت موجودی عبارتند از: برنامه ریزی تامین، پذیرش سفارشات اقلام موجودی از مشتری، فروش اقلام موجودی، ذخیره اقلام موجودی، حذف اقلام موجودی و غیره.

رویه ها- راهنمایی، یک رویه نظارتی مستند که در آن توالی اقدامات باید تجویز شود. به عنوان مثال، کنترل بر بازده در حال حاضر یک روش به وضوح تعریف شده است (توسط چه کسی، چگونه و چه زمانی باید انجام شود). رویه ها در کارت های رویه منعکس می شوند.

به بیان دقیق، در ساختار عملکردی، امکان مهندسی مجدد هر جزئیات و حتی انتصاب "صاحبان فرآیند" به همراه روسای بخش موجود وجود دارد. برای عملی کردن این مکانیسم، لازم است اصل وحدت فرماندهی حفظ شود و در "آیین نامه ساختار سازمانی" و همچنین در سایر اسناد اساسی شرکت، زمینه های مسئولیت، اختیارات و رویه های تعامل به وضوح توضیح داده شود. برای هر مدیر بخش، صاحب فرآیند و هر مشترک ماتریس مسئولیت.
در این صورت کارایی ساختار به اندازه اکثر شرکت ها پایین نخواهد آمد.

بنابراین، دنباله اقدامات ما با شما:

1. شناسایی مشکلات کلیدی در فرآیندهای کسب و کار.

2. انجام آنالیز ABC. توزیع حوزه های مسئولیت.

4. ایجاد سیستم گزارش دهی روزانه.

5. تنظیم جریان سند.

6. نتیجه.

1). تمام اطلاعات موجود در شرکت مشمول تشخیص است:

اطلاعات مادی یا صریح داده ها و دانشی است که در اسناد سازمانی به صورت پیام ها، دستورالعمل ها، قراردادها، مقررات، نامه ها، مقالات، کتاب های مرجع، ثبت اختراعات، نقشه ها، ضبط های ویدئویی و صوتی، نرم افزارها و غیره یافت می شود.

اطلاعات شخصی یا پنهان، دانش شخصی است که به طور جدایی ناپذیری با تجربه فردی مرتبط است. آنها را می توان از طریق تماس مستقیم ("چهره به چهره") با استفاده از پرسشنامه منتقل کرد. اعتقاد بر این است که این دانش عملی پنهان است که کلید شناسایی مشکلات در یک شرکت است. این اطلاعات همچنین جالب است زیرا به طور غیرمستقیم میزان آمادگی کارکنان را برای کمک به توسعه شرکت نشان می دهد. بنابراین، پرسشنامه ها ابزاری ساده و راحت برای تشخیص مشکلات کلیدی یک شرکت هستند.

به هر کارمند پرسشنامه ای داده می شود که از او خواسته می شود وظایف (روزانه، هفتگی، ماهانه، سالانه) را که کارمند انجام می دهد، مشکلاتی که کارمند در حین کار با آن مواجه می شود و همچنین، البته پیشنهادات خاصی را که می خواهد توضیح دهد. برای پیاده سازی در شرکت مدیران ارشد (مدیر بازرگانی، حسابدار ارشد) معمولاً طیف وسیعی از مسئولیت ها را دارند؛ مدیران خط (حسابدار-هماهنگ کننده، سرپرستان، مدیر انبار) دارای طیف وسیعی از مسئولیت های ماهانه هستند؛ کارمندان عادی (نمایندگان فروش، حمل و نقل، اپراتورها) وظایف روزانه و هفتگی دارند. مسئولیت ها من می خواهم توجه داشته باشم که شرکت همیشه کارمندانی دارد که نه تنها به خودشان، بلکه به شرکت نیز اهمیت می دهند. چنین کارکنانی معمولاً در توانایی خود برای توصیف مسئولیت های خود، شناسایی واضح مشکلاتی که با آن مواجه هستند و راه حل های خاصی برای رفع این مشکلات پیشنهاد می کنند کاملاً مشخص هستند. من شخصاً چنین کارمندانی را به عنوان صندوق طلایی بنگاه اقتصادی می دانم که نیاز به حداکثر توجه مدیریت شرکت دارد.

از طریق تجزیه و تحلیل پرسشنامه ها، مشکلات کلیدی شناسایی می شوند. مشکل کلیدی (دسته A) دقیقاً همان چیزی است که کارمندان بخش های مختلف را از بین می برد.

به عنوان مثال، یک اپراتور (حسابداری) می نویسد: "تعداد زیادی از بازده، نمایندگان فروش برنامه ها را ضعیف می پذیرند"؛ انباردار (انبار، حسابداری): "تعداد بازده را کاهش دهید، نمایندگان فروش نمی دانند چگونه با مشتریان کار کنند"؛ فورواردر: "من در مقابل مشتریانم شرمنده هستم، هر بار که می شنوید که ما به هم ریخته ایم، ما همیشه سفارشات دیگران را می آوریم، باید فوراً بازگشت را کاهش دهیم"؛ نماینده فروش (بخش بازرگانی): "آنها از کمک هزینه بازگشت محروم هستند، اگرچه این ما نیستیم، بلکه انباردار اجازه "مرتب سازی مجدد" را می دهد و اپراتور به طور کلی فاکتورها را به اشتباه پر می کند.

بنابراین، ما با مشکلی روبرو هستیم که آن را به عنوان "بازگشت" تعریف کرده ایم، که آن را مستقل برجسته می کنیم و به آن توجه ویژه ای می کنیم. تجربه شخصی ما نشان می دهد که نباید فوراً به همه چیز توجه کنید. کافی است در ابتدا بیش از 3-4 مشکل کلیدی را شناسایی نکنید، که سپس می توانید روی آنها کار کنید. اشکالی ندارد اگر همچنان به مشکلات دیگر اجازه «نفس کشیدن» بدهید. به جرأت می توانم بگویم که برخی از آنها خود به خود ناپدید می شوند، پس از بررسی موارد کلیدی.

در مرحله بعد، شرکت کنندگانی که درگیر این مشکل هستند، شناسایی می شوند. مشکل "بازگشت": نماینده فروش، اپراتور، حمل و نقل، انباردار. زمان بندی زمان کار آنها (اطلاعات ضمنی) طبق یک بخش مشخصه انجام می شود و اسنادی که آنها پر می کنند (اطلاعات صریح) تجزیه و تحلیل می شود.

نماینده فروش (TS). مسئول برگشت به صورت هزینه اضافی. نمونه ای از درخواست ها (اطلاعات صریح) که توسط نمایندگان فروش پر شده است نشان می دهد که آنها با دقت پر شده اند، اما به محض ورود نماینده فروش به دفتر (بعد از ساعت 7 بعد از ظهر) ارسال می شوند. با این حال، کارآموزان نام فروشگاه ها را اشتباه می گیرند و اصلاحات زیادی در برنامه ها وجود دارد.

بار اصلی اپراتور از ساعت 16 بعد از ظهر شروع می شود و تا ساعت 21 الی 20 شب ادامه می یابد تا کل حجم برنامه ها تکمیل شود. اگرچه او باید ساعت 8:00 در محل کار خود باشد. اضافه بار فیزیکی روی صورت. تجزیه و تحلیل اسناد تولید شده (اطلاعات صریح) نشان داد که استاندارد تایپ اسناد توسط اپراتور رعایت نمی شود، اگرچه سرعت تایپ اپراتور بالا است - 230 کاراکتر در دقیقه. دلیل آن این است که برنامه 1C با نیازهای شرکت سازگار نیست و برای تولید اسناد لازم زمان بیشتری لازم است.

قبل از ساعت 19 هیچ خطایی در اسناد تولید شده وجود ندارد، اپراتور به سرعت کار می کند و با صداهای خارجی حواسش پرت نمی شود، اما بعد از ساعت 19:00 تعداد خطاها افزایش می یابد، اپراتور گیج می شود، با صداهای خارجی حواسش پرت می شود و متخصص نمی تواند تمرکز کند پس از 20-30، زمانی که همه غریبه ها ترک می کنند، اپراتور دوباره شروع به کار موثر می کند، اما سرعت شماره گیری 2.5 برابر کاهش می یابد. بنابراین، تعداد خطاهای اپراتور بین 19-00 و 20-30 رخ می دهد. این جایزه زمانی داده می شود که طرح انجام شود. هیچ هزینه اضافی برای عدم بازگشت وجود ندارد.

فورواردر. با مشتری خوب کار می کند. توجه محصول را به خوبی می شناسد. مسیر بهینه طراحی شده است. او مسیر و مراجعین را به خوبی می شناسد. وقتی مشتری از محصولی امتناع می‌کند، اما به کسی در مورد آن چیزی نمی‌گوید، بسیار نگران می‌شود و آن را در درون خود تجربه می‌کند. هنگام ارسال کالا وجود ندارد. هیچ هزینه اضافی برای عدم بازگشت وجود ندارد.

انباردار. بدون توجه با اسناد (اطلاعات صریح) کار می کند. مکان کالا و خود کالا به خوبی شناخته شده نیست. او به جای یک موقعیت (مثلاً 130 تنگه) موقعیت دیگری (360 تنگه) قرار می دهد و کاملاً تفاوت بین آنها را درک نمی کند. شاید به جای 59 قطعه سفارش داده شده. قرار دادن 69 عدد سفارش فقط توسط او و لودر مونتاژ می شود. برایش مهم نیست که چه چیزی ارسال کرده است. مسئولیت مالی ندارد. افزایش حقوق زمانی دریافت می شود که شرکت برنامه را انجام دهد. هیچ هزینه اضافی برای عدم بازگشت وجود ندارد.

2). انجام آنالیز ABC توزیع حوزه های مسئولیت. مشکل کلیدی شناسایی شده "کنترل بازگشت" است.

تحلیل پیشنهادی
مناسبت ها:

آ). یک ناظر به عنوان "استاد" رویه "کنترل بازگشت" منصوب می شود. او مسئولیت اصلی بازگشت را بر عهده دارد زیرا ... این اختیار به او داده می شود که بررسی و دلایل بازگشت را شناسایی کند و مقصر را تعیین کند. چرا سرپرست؟ زیرا او تابع نمایندگان فروش است که مسئول کیفیت ارتباطات با مشتریان هستند. هر گونه شکست در کار با مشتری (در مورد ما، دفعات بازگشت) که کارکنان به آن توجه می کنند، اول از همه در ارتباطات و تصویر شرکت منعکس می شود.

ب). یک ماتریس مسئولیت از طریق کمک هزینه "بدون بازگشت" معرفی شده است که این امکان را فراهم می کند که به وضوح زمینه های مسئولیت بین کارمندان را مشخص کنید و لحظه ای را که مسئولیت هر کارمند ایجاد می شود تعیین کنید. بنابراین، شناسایی مقصر و مجازات آن آسان است. از نقطه نظر روانشناختی، یک ماتریس مسئولیت به وضوح تعریف شده به کارمند اجازه نمی دهد تا سرزنش خود را به گردن دیگران بیندازد و اصل انصاف و بی طرفی را در شرکت بازیابی کند. «شفافیت» این رویه به برخی از کارمندان (در مثال ما، انباردار) اجازه نمی دهد که بنشینند و به دلیل اینکه یک فرد خوب هستند، اما نه کارمند، دستمزد دریافت کنند.

که در). بار روی هر کارمند بهینه شده است (در مثال ما، اپراتور در عصر تخلیه می شود، اما از طرف دیگر، ارسال درخواست ها قبل از ساعت 17:00 کارکنان پشتیبانی فنی را بسیج می کند و آنها را مجبور می کند در حالت خودسازماندهی بهتر کار کنند. تا حجم ها را از دست ندهید).

3. مهندسی مجدد (بهینه سازی) فرآیندهای کسب و کار.

برای اینکه با مقاومت کارمندانی مواجه نشوید که نمی خواهند چیزی را تغییر دهند، مجموعه ای از اقدامات پیشنهادی برای بحث آنها ارائه می شود. مدیر، نمایندگانی را از تمام حوزه‌های فرآیند جمع‌آوری می‌کند، مشکل را شناسایی می‌کند و همراه با کارمندان، راه‌های حل آن را ترسیم می‌کند. اما قبل از معرفی مکانیسم های پیشنهادی، لازم است مجموعه اقدامات پیشنهادی را مورد آزمایش قرار دهیم. در طول یک هفته، تصمیم گرفته شده در زمان واقعی بررسی می شود، تنظیم می شود و تنها پس از آن تصمیمی برای ایجاد تغییرات گرفته می شود و تنها پس از آن می توانیم شروع به اجرای شرح فرآیند کنیم.

بنابراین، مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، از یک سو، امکان به دست آوردن یک اثر بهینه سازی را بدون ایجاد اختلال اساسی در مدل کسب و کار فعلی شرکت، و از سوی دیگر، به بهبود واقعی مدل کسب و کار فعلی می دهد.

از بسیاری جهات، موفقیت هر شرکتی به کیفیت کار انجام شده توسط هر یک از کارکنان شرکت بستگی دارد. هرچه شرکت بزرگتر باشد، کنترل عملکرد شرکت برای مدیر دشوارتر است و بیشتر اوقات با بهره وری ناکافی در محل کار مواجه می شود. یک سیستم بهینه‌سازی فرآیند کسب‌وکار می‌تواند انرژی جدیدی را در کار شرکت دمیده، بار کارکنان را کاهش دهد و در نتیجه شاخص‌های کلیدی را بهبود بخشد. اما باید به خاطر داشت که فرآیند بهینه سازی در یک شرکت باید تنها پس از مطالعه تمام تفاوت های ظریف و مراحل فرآیندهای تجاری راه اندازی شود.

بسیاری از کارمندان مطمئن هستند که "بهینه سازی" و "کوچک کردن" در یک شرکت یکسان است. از همین باور است که ترس از متخصصان بررسی وضعیت فعلی سازمان زاییده می شود. در واقع بهینه‌سازی فرآیند کسب‌وکار بهبود اقداماتی است که با هدف دستیابی به اهداف شرکت با انتخاب بهترین مسیر اجرایی انجام می‌شود. بهترین گزینه، گزینه ای در نظر گرفته می شود که به بهترین وجه الزامات هدف بهینه سازی را برآورده کند، که می تواند به صورت زیر فرموله شود:

• کاهش زمان صرف شده برای انجام یک عملیات؛
• کاهش هزینه یک محصول یا خدمات؛
• ارتقای کیفیت کالای نهایی و رضایت مشتری؛
• دستیابی به شفافیت فرآیندهای تجاری شرکت، توزیع منابع یا تقویت کنترل بر فعالیت های آن؛
• آزاد کردن منابع برای توسعه شرکت؛
• بهبود قابلیت کنترل و برنامه ریزی.

تعیین هدف بهینه سازی فرآیندهای تجاری به استراتژی شرکت و موقعیت آن در بازار کالا یا خدمات بستگی دارد. به عنوان مثال، سوپرمارکت‌های مواد غذایی در بخش اقتصادی به دامپینگ قیمت (تبلیغات، تخفیف‌ها، محصولات ارزان قیمت) متکی هستند، در حالی که فروشگاه‌های نخبه بر تازگی، کیفیت و انحصاری بودن تکیه می‌کنند.

بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار یک سازمان مستلزم مشارکت همه کارکنان، تمرکز تلاش و توجه آنها است، بنابراین انجام منظم آن پرهزینه و مشکل است. اما مهم است که لحظه ای را از دست ندهید که بهینه سازی فعالیت های سازمان را به سطح جدیدی از کارایی می برد. علائم و نشانه های خاصی وجود دارد که نشان می دهد شرکت برای تغییرات در فرآیندهای ایجاد شده به تاخیر افتاده است:

1. زمان زیادی صرف تصمیم گیری می شود و اجرای آنها به تعویق می افتد.
2. هیچ کنترلی بر عملیات کلیدی وجود ندارد.
3. کار در سطح ناکافی کیفیت انجام می شود.
4. عدم تشریح مشخص حوزه های مسئولیت در سطوح مختلف؛
5. ارتباط بین بخش ها به طور منظم با شکست مواجه می شود که منجر به تفسیر نادرست یا عدم تکمیل بخشی از کار می شود.
6. تعداد ادارات و کارمندان افزایش یافته است، اما نتیجه کار افزایشی نداشته است.

در اولین ظهور چنین علائمی، حداقل باید به فکر انجام ممیزی و متعاقب آن بهینه سازی فرآیندهای تجاری باشید. دلیل آن نیز ممکن است تغییرات قابل توجه در ساختار سازمان یا معرفی یک سیستم اطلاعاتی مدرن باشد. دومی همچنین امکان خودکارسازی مشاغل خاص را فراهم می کند و نیروی کار (که قبلاً در فرآیندهای معمول و عملیات دستی شرکت می کردند) برای رشد تولید یا توسعه مناطق جدید آزاد می کند.

اما شرایطی نیز وجود دارد که به احتمال زیاد بهینه سازی سود مورد انتظار را به همراه نخواهد داشت. اول از همه، ما در مورد شرکت های کوچک صحبت می کنیم، جایی که می توان نتیجه گیری در مورد کارایی کار را بدون کار وقت گیر انجام داد. در موقعیت های متضاد، زمانی که تعداد کارمندان از حد معینی فراتر رود (منابع مختلف نقطه شروع صد تا دویست نفر را ارائه می دهند)، مطالعه و بهینه سازی حوزه های فعالیت فردی منطقی است.

شما باید با تعیین یک مدیر پروژه شروع کنید که 90 درصد موفقیت بهینه سازی به او بستگی دارد. فردی که در رأس چنین کار بزرگی قرار دارد، نه تنها باید از جایگاه و منابع مناسب برخوردار باشد، بلکه باید شخصیت مناسبی نیز داشته باشد. اغلب این نقش توسط مدیر کل در شرکت های کوچک یا معاونان وی در حوزه های شرکت های بزرگ ایفا می شود. هنگامی که چنین اختیاراتی به روسای بخش ها تفویض می شود، مشکلات ارتباطی و بوروکراسی اغلب رخ می دهد.

ترکیب کارگروه درگیر در بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار نیز از اهمیت بالایی برخوردار است. موثرترین شرایط زمانی است که هم متخصصان شرکت و هم مشاوران خارجی روی پروژه کار می کنند. اغلب، مطالعه و بهبود فرآیندهای تجاری موجود به کارمندان آنها سپرده می شود و متخصصان شخص ثالثی که قبلاً روش های آماده ای برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری دارند با آموزش فناوری های بهینه سازی اعتماد می شوند.

ارزش این را دارد که هنگام انتخاب یک سازمان شخص ثالث مسئولیت بزرگی را بر عهده بگیرید: به تجربه و نظرات مثبت مشتریان قبلی توجه کنید، با پیشنهادات ویژه با قیمت پایین موافقت نکنید، تا حد امکان در مورد شریک بالقوه اطلاعات کسب کنید، زیرا ما صحبت در مورد اطلاعات استراتژیک کسب و کار که ممکن است در دستان اشتباه قرار گیرد.

علاوه بر ممیزی مستقیم و بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار، یک سازمان مشاور می تواند به بهبود سطح حرفه ای کارکنان کمک شایانی کند. علیرغم این واقعیت که منابع اطلاعاتی خوب زیادی در اینترنت وجود دارد، تجربه فراوان متخصصان شرکت شما را از اشتباهات افراد خودآموخته نجات می دهد. خودآموزی فوق العاده و ضروری است، اما تعامل با متخصصان به شما این امکان را می دهد که چندین برابر سریعتر تجربه جدیدی به دست آورید. با آموزش کارکنان خود، می توانید با استفاده از متخصصان خود که تمام روش های بهینه سازی اولیه را مطالعه کرده اند، در کارهای مشابه آینده صرفه جویی کنید.

در طول فرآیند بهینه سازی، متخصصان از ابزارهای مختلفی استفاده می کنند:

• استثنا. حذف تداخل، هزینه های غیر ضروری، تکرارهای غیر ضروری و کاهش مسیرهای حمل و نقل در صورت امکان ضروری است.
• تغییر دادن. معرفی الگوریتم های جدید و حجم کار، بهبود فناوری های مورد استفاده در شرکت؛
• ساده سازی. کاهش پیچیدگی ثبت سفارش و سازماندهی کار؛
• شتاب. اتوماسیون مراحل مکانیکی کار، استفاده از فن آوری های مدرن؛
• استاندارد سازی. مطالعه و بکارگیری بهترین استانداردهای کاری دنیا؛
• تضمین تعامل. بهبود ارتباطات بین بخش ها، معرفی یک سیستم اطلاعاتی یکپارچه در شرکت؛
• اضافه شدن. گنجاندن اجزای لازم در فرآیندهای تجاری جدید.

ابزارهای فوق نه تنها به بهبود فرآیندهای تجاری شرکت کمک می کند، بلکه زمینه های مسئولیت هر بخش را نیز مشخص می کند. دانستن این امر ضروری است، زیرا عدم درک روشن از این مرزها اولین قدم برای کاهش کارایی شرکت است. پس از آماده سازی کارکنان برای پروژه بهینه سازی، می توان اولین گام ها را آغاز کرد.

قبل از شروع به فکر کردن در مورد بهترین گزینه ها برای فرآیندهای تجاری، باید بفهمید که چه چیزی منجر به کارایی ناکافی شده است. برای دستیابی به این هدف، اکثر متدولوژی های بهینه سازی از فعالیت ها برای مطالعه فرآیندهای موجود در سازمان استفاده می کنند. اگر این مرحله را رها کنید، صحبت در مورد بهینه سازی تمام عیار غیرممکن خواهد بود، زیرا کارمندان مجبورند نه تنها الگوریتم معمول اقدامات را تغییر دهند و چیز مفیدی را ترک کنند، بلکه به سادگی با یک الگوریتم کاملاً جدید کار کنند، هرچند موثرتر، که بیشتر شبیه یک انقلاب است تا بهینه سازی.

مطالعه کامل فرآیندهای تجاری موجود در یک شرکت نیز به طبقه بندی فرآیندها برای بهینه سازی کمک می کند. از این گذشته ، در هر سازمانی فرآیندهای کلیدی وجود دارد و فرآیندهای کمکی نیز وجود دارد. قبل از شروع یک پروژه، متخصصان واجد شرایط تمام فرآیندها را به سه گروه تقسیم می کنند:

1. پایه ای. برای جلب رضایت مشتری و سود لازم؛
2. کمکی. آنها برای عملکرد پایدار شرکت وجود دارند، اما ارزش زیادی برای مشتریان فراهم نمی کنند.
3. مدیریتی. آنها به شما اجازه می دهند تا به طور مؤثر مدیریت کنید، اهداف و مقاصد را تعیین کنید و بر اجرای سفارشات نظارت کنید.

هنگام مطالعه و طبقه بندی فرآیندهای تجاری موجود، مهم است که کارکنان شرکت همکاری کنند. همانطور که قبلاً ذکر شد ، نگرش پرسنل شرکت مستقیماً بر اثربخشی بهینه سازی تأثیر می گذارد ، بنابراین ارزش دارد که از قبل از پشتیبانی کارمندان استفاده کنید. باید به آن ها توضیح دهید که پس از تغییرات، کارشان آسان می شود و برخی از مسئولیت های کاری از دوششان برداشته می شود.

پس از مطالعه فرآیندهای موجود در شرکت، تجزیه و تحلیل و بهینه‌سازی انجام خواهد شد. یک راهنمای گام به گام سریع برای این فرآیندها شامل پنج مرحله اصلی است:

1. محاسبه شاخص های کلیدی عملکرد. اغلب این نقش توسط پول و زمان صرف شده برای تولید محصولات یا ارائه خدمات ایفا می شود. علاوه بر این، توجه به نظرات کارمندان مهم است. اگر آنها از این شرایط راضی باشند، این روند کارآمدتر پیش خواهد رفت.
2. شناسایی گره های اضافی این دسته معمولاً شامل اقدامات میانی می‌شود که می‌توانند کاملاً کنار گذاشته شوند یا خودکار شوند. به عنوان مثال، به دست آوردن اطلاعات در مورد موجودی در انبار، فهرست کردن شماره موجودی در فهرست اضافی توسط انباردار یا اخذ امضای شخصی اضافی از مدیر.
3. مدل سازی یک فرآیند کسب و کار ایده آل باید نیازهای شرکت و کارمند، تجهیزات موجود و هدف نهایی بهینه سازی را در نظر بگیرد.
4. پیاده سازی الگوریتم به روز شده مهم است که تفاوت ها را برای کارکنان روشن کنید و آنها را آموزش دهید. لازم است کارکنان مزایایی را که کارمند و شرکت از تغییرات دریافت خواهند کرد، درک کنند.
5. تجزیه و تحلیل و ثبت نتایج. پس از مشاهده کار کارکنان با استفاده از الگوریتم جدید و ردیابی و تجزیه و تحلیل شاخص ها، می توان در مورد اثربخشی بهینه سازی نتیجه گیری کرد.

مقیاس و سرعت بهینه سازی به عوامل زیادی بستگی دارد - منابع شرکت، وفاداری کارکنان، انسجام مدیریت، استراتژی و هدف به درستی انتخاب شده است. نکته اصلی این است که سعی کنید از اشتباهات جدی خودداری کنید که می تواند تمام کار شما را خراب کند.

اشتباهات هنگام بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار

اگر اشتباهات فاحشی مرتکب شده باشند، هیچ سیستم بهینه سازی به بهبود کارایی کارکنان کمک نمی کند. تجربه پروژه های مشابه خطاهای معمولی را در بهینه سازی آشکار کرده است:

1. تصمیمات تکانشی هر تغییری در فرآیندهای رخ داده در سازمان باید بر اساس مطالعه و تحلیل وضعیت موجود باشد. مبارزه با علل مهم است، نه از بین بردن عواقب.
2. کار متخصصان بی کفایت. برای به حداکثر رساندن تأثیر بر پروژه، استفاده از فناوری های مدرن و در نظر گرفتن تجربه سایر شرکت ها مهم است. اگر افرادی که در مورد مفاهیم سردرگم هستند و از بهترین ابزارها استفاده نمی کنند، مسئول توسعه یک طرح بهینه سازی باشند، آنگاه تجربه پروژه در اکثریت قریب به اتفاق موارد منفی می شود. در بهترین حالت، این کار زمان و منابع زیادی از شرکت را می گیرد.
3. اشتباه قبلی اغلب باعث ایجاد یک اشتباه دیگر می شود - انتخاب اشتباه ابزار برای بهینه سازی. علیرغم این واقعیت که بازار نرم افزارهای تخصصی بسیار گسترده است و هزینه برنامه ها می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد، مهم است که به خاطر داشته باشید که چرا نرم افزار خریداری شده است، چه عملکردی باید داشته باشد، چگونه می توان آن را توسعه داد و پشتیبانی کرد.
4. شروع کار بدون مطالعه دقیق کار شرکت. تمایل مدیران به صرفه جویی در پول اغلب منجر به این می شود. بهینه سازی کامل بدون مطالعه فرآیندهای تجاری امکان پذیر نیست.
5. آرزوی مدیران مدیریت نیست، بلکه مشارکت در بهینه سازی است. بدون دانش فناوری، محاسبه عناصری که بدون آنها عملکرد شرکت آسیب نخواهد دید، بسیار دشوار است. رهبران باید کاملاً درک کنند که چه اتفاقی می افتد، اما سرسختانه بر دیدگاه خود از وضعیت پافشاری نکنند. مشارکت مستقیم آنها زمانی ضروری است که بهینه سازی مدیریت فرآیند کسب و کار سازمانی آغاز شود.
6. هدف گذاری یا تفسیر نادرست. مهم است که در هر لحظه از بهینه سازی به یاد داشته باشید که چرا کار خاصی انجام می شود و تأثیر تغییرات چه خواهد بود. همچنین مهم است که تمام تغییرات در جهت دستیابی به هدف بهینه سازی انتخاب شده باشد. به عنوان مثال، اگر یک شرکت درآمد کافی از فروش نداشته باشد، بهتر است با فرآیند فروش کالا سر و کار داشته باشد تا حسابداری.
7. توزیع نادرست نیروهای گروه کاری. درک اولویت هر عملیات و تخصیص کارکنان به مناطق مهم در ابتدا مهم است.

با رعایت اصول اولیه بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار و اجتناب از اشتباهات جدی، می توانید حتی به تنهایی به نتایج بسیار خوبی دست یابید. در چنین پروژه هایی، مهم است که تمام تفاوت های ظریف فرآیندهای در حال تغییر را به طور کامل درک کنید. اگر با این اصل هدایت شوید و لحظه شروع یک پروژه را به درستی "گرفتن" کنید، کارایی کسب و کار شما به میزان قابل توجهی افزایش می یابد.

این مقاله در مورد 7 تکنیک ساده صحبت می کند که می توان از آنها برای بهینه سازی فرآیندهای تجاری به عنوان یک کل و زیر فرآیندها و عملیات استفاده کرد.

این تکنیک ها "دانش" نیستند، اما برای مدت طولانی در سراسر جهان به طور فعال مورد استفاده قرار می گیرند. هدف این مقاله گردآوری یک "برگ تقلب" ساده و کوتاه است که تکنیک های اصلی بهینه سازی را شرح می دهد.

تکنیک شماره 1 - در نظر گرفتن IFR (نتیجه نهایی ایده آل) خارج از محدوده فرآیند.

هنگام بهینه سازی هر فرآیند تجاری، توضیح واضح IFR ضروری است. همانطور که خواننده باتجربه حدس زد، این اولین گام در الگوریتم برای حل مسائل اختراعی است که توسط توسعه دهندگان TRIZ ایجاد شده است. به نظر می رسد چه چیزی ساده تر از شکل گیری IFR هنگام طراحی یک فرآیند تجاری است؟ اما آگاهی یک فرد با او شوخی بی رحمانه ای بازی می کند و جستجوی IFR را منحصراً در چارچوب خود فرآیند به پایان می رساند.

مثال 1

این شرکت، واقع در مسکو، محصولاتی تولید می کند که توسط مشتریان در سراسر CIS استفاده می شود. این شرکت دارای یک مرکز لجستیک است که با استفاده از کامیون های خود کالا را به مشتری تحویل می دهد. اخیراً هزینه های نگهداری یک مرکز لجستیک شروع به افزایش کرده است. آن ها تحویل محصولات به مشتریان با استفاده از روش قدیمی مشکل ساز می شود. روش اشتباه برای تعیین IFR به این صورت است: "هزینه های تحویل توسط مرکز لجستیک ما را تا 10٪ کاهش دهید." در این مورد، تعدادی راه حل خوب می توان یافت:

الف) کامیون‌ها را با کامیون‌های پیشرفته‌تر جایگزین کنید که به هزینه‌های تعمیر و نگهداری کمتری نیاز دارند

ب) از سوخت ارزانتر استفاده کنید

ج) مذاکره با مشتریان به منظور متقاعد کردن آنها برای پرداخت هزینه بیشتر برای تحویل و غیره.

اما در عین حال، نویسنده بهینه سازی فرآیند تمام منابع دیگر این وضعیت را برای خود می بندد. چه فرصت هایی از دست می رود؟ برای پاسخ به این سوال، اجازه دهید IFR را به گونه‌ای متفاوت فرموله کنیم، یعنی بر اساس این درک که معنای فرآیند تجاری باید فراتر از محدوده خود باشد. آن ها منظور از کار یک مرکز تدارکات در کار خود مرکز تدارکات نیست، نه در این است که لودرها محصول شرکت را روی کامیون قرار می دهند و راننده آن را به مشتری می برد، بلکه در کمک به اجرای بیشتر است. فرآیند کسب و کار جهانی، یعنی فروش محصولات شرکت، از طریق تحویل کالا به مشتریان شرکت. بنابراین، در این مورد، IFR، به نظر من، بهتر به نظر می رسد به صورت زیر فرموله شود: "دریافت محصول شرکت توسط مشتریان را گرانتر از N روبل در هر کیلومتر V کیلومتر نکنید." بنابراین، هنگام جستجوی راه حل برای این مشکل، آگاهی دیگر تنها در چارچوب کار مرکز تدارکات محدود نمی شود، اما در عین حال امکان استفاده از آن را نیز منتفی نمی کند و ما به راه حل های ممکن که قبلاً به دست آمده است اضافه می کنیم. مواردی که در مورد اول به دلیل جستجوی راه حل های محدودتر نتوانستیم به آنها برسیم:

د) تحویل برون سپاری

ه) امکان تخفیف برای مشتریانی که خودشان محصولات را تحویل می گیرند

و) افتتاح تولید در مناطقی که مشتریان بزرگ حضور دارند و غیره.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

یک IFR ایجاد کنید که نه تنها از طریق اجرای فرآیند، بلکه از همه راه‌های موجود، همانطور که در مثال وجود داشت، به دست آید.

تکنیک شماره 2 - حذف مراحل غیر ضروری از فرآیند.

هنگام اجرای این تکنیک، لازم است هدف هر مرحله از فرآیند را در نظر بگیرید و بپرسید که آیا می توان هر مرحله را حذف کرد یا ترکیب کرد.

مثال 2

در تکنوسیلا، هنگام استخدام یک فروشنده، او باید مراحل زیر را طی می کرد:

• مصاحبه تلفنی با مدیر منابع انسانی
• مصاحبه حضوری با مدیر منابع انسانی دفتر مرکزی
• مصاحبه با مدیر فروشگاه
• مدارک لازم برای استخدام را به دفتر مرکزی بیاورید

و تنها پس از گذراندن تمام این مراحل می توانست در فروشگاه مورد نظر خود شروع به کار کند.

وظایف مدیر منابع انسانی جلوگیری از مصاحبه افراد تصادفی با مدیر فروشگاه است، مانند افرادی که با سن، تحصیلات، محل سکونت و غیره مطابقت ندارند. نقش مدیر منابع انسانی به نوعی فیلتر است و تصمیم گیری برای استخدام توسط مدیر فروشگاه انجام می شود. پس از تجزیه و تحلیل وظایف این مراحل، مدیریت به این نتیجه رسید که مراحل 2 و 4 اضافی هستند زیرا داوطلبانی که شرایط اولیه را ندارند نیز می توانند طی یک مصاحبه تلفنی مورد بررسی قرار گیرند. مرحله چهارم، یعنی ثبت نام یک کارمند، مستقیماً به سوپرمارکتی که کارمند آینده در آن کار خواهد کرد، منتقل شد.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

• آیا مراحلی وجود دارد که همدیگر را کپی کنند آیا امکان حذف یکی از آنها وجود دارد؟
• آیا تمام مراحل فرآیند برای هدف اصلی فرآیند ضروری است و اگر چنین است، آیا مواردی وجود دارد که بتوان از آن صرف نظر کرد؟

تکنیک شماره 3 - تغییر توالی مراحل اجرای فرآیند

مثال 3

میخائیل ریباکوف در کتاب خود "چگونه کسب و کار خود را تمیز کنید" نمونه جالبی از روش صدور وام در بانک را شرح می دهد. توالی اقدامات شرح داده شده به این صورت است که ابتدا مدیر بانک کلیه مدارک را آماده می کند و تنها زمانی که 90 درصد کار انجام شده است، درخواستی برای سرویس امنیتی ارسال می شود. اگر سرویس امنیتی وام را تأیید نکند، 90٪ کار به هدر رفت ساعت کار، استهلاک تجهیزات و سایر مواد مصرفی و همچنین سود از دست رفته تبدیل می شود. واضح است که هر کسب‌وکاری ریسک‌های خاص خود را دارد، اما وظیفه مدیر کاهش آن‌ها به هر طریق ممکن است و در این صورت انجام این کار بسیار آسان است. برای انجام این کار، فقط باید عملیات بررسی مشتری بالقوه توسط سرویس امنیتی را یکی از اولین مراحل در روند درخواست وام قرار دهید، این به شما امکان می دهد در صورت امتناع از انجام عملیات غیر ضروری خودداری کنید.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

فرآیند کسب و کار را که گام به گام از طریق سؤالات مشخص شده است، تجزیه و تحلیل کنید.

کدام یک از مراحل فرآیند برای تکمیل موفقیت آمیز فرآیند مهم ترین هستند؟

آیا می توان این مراحل را به ابتدای فرآیند نزدیک کرد؟

تکنیک شماره 4 - عملیات شکاف

آی.ال. ویکنتیف بارها در سمینارها تکرار می‌کند که هرچه فرآیندهای تجاری پیشرفته‌تر باشند، الزامات کمتری برای صلاحیت کارکنان قائل می‌شوند. ماهیت این تکنیک دقیقاً این تقسیم بندی فرآیندها و عملیات است که منجر به ساده سازی فرآیند به عنوان یک کل می شود. در اصل، این یک اصل عملکرد نوار نقاله است که از زمان های قدیم شناخته شده است. یکی از درخشان‌ترین نمونه‌های این که چگونه این اصل می‌تواند بهره‌وری را بهبود بخشد، موردی است که آدام اسمیت توصیف کرد.

مثال 4.

یک صنعتگر انگلیسی قرن هفدهم کارگاهی داشت که در آن سنجاق می‌ساختند. هر شاگرد فرآیند تولید پین را از ابتدا تا انتها رهبری می کرد. به دلیل بحران اقتصادی، مالک قادر به پرداخت حقوق کارکنان واجد شرایط کارگاه خود نبود، بنابراین همکاری آنها قطع شد (اخراجشان کرد). در نتیجه تصمیم گرفته شد تولید پین ها را به عملیات های متوالی کوچک تقسیم کنیم. هر یک از این عملیات ها را هر فرد آموزش ندیده ای می توانست مسلط کند، یا بهتر است بگوییم، پسران 15-16 ساله را از خیابان جذب می کردند. به لطف این حرکت نه تنها هزینه های نیروی کار کاهش یافت، بلکه تولید بیش از 200 برابر شد! اگر قبلاً این کارگاه با نیروی کار صنعتگران ماهر روزانه حدود 80 پین تولید می کرد، اکنون با تلاش کارآموزان 48000 پین تولید می شود.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

کدام عملیات در این فرآیند به بیشترین صلاحیت مجری نیاز دارد؟

آیا می توان این عملیات را به عملیات ساده تری تقسیم کرد تا الزامات اجرا کننده کاهش یابد؟

تکنیک شماره 5 - انجام عملیات خارج از محدوده فرآیند اصلی

اغلب در فرآیندهای پیچیده پر از عملیات، یک مجری تمام عملیات را انجام می دهد که به طور قابل توجهی فرآیند را به تاخیر می اندازد و همچنین کیفیت آن را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد. زیرا همانطور که می دانیم استادان عمومی بسیار نادر هستند. با مراجعه به یک تعمیرگاه خودرو روستایی که همان کارمند شاسی را نیز تعمیر می کند، می توان به این موضوع متقاعد شد که در صورت لزوم تعمیر کاربراتور را نیز انجام می دهد که تصور آن در هر کارگاه مجهز حرفه ای دشوار است.

مثال 5

در هلدینگ مبلمان Stolplit، در ابتدا فروشندگان به طور کامل درگیر پردازش وام بودند. در این راستا، مشکلات زیادی در کار فروشگاه های خرده فروشی به وجود آمد:

• اولاً، فرآیند ثبت نام به شدت به تأخیر افتاد، یعنی. قبلا هم گفته ام که نمی توانید در همه چیز چه در فروش و چه در تهیه اسناد بانکی حرفه ای باشید.
• ثانیاً، به دلایل واضح، هنگام درخواست وام، تعداد کل مشتریان ارائه شده کاهش یافت، یعنی. گردش مالی در حال کاهش بود
• ثالثاً ، فروشندگان اغلب هنگام تهیه اسناد وام اشتباه می کردند که دوباره تعداد وام های صادر شده و غیره را کاهش داد. و غیره

در وضعیت توصیف شده، به وضوح قابل مشاهده است که صدور وام لنگری است که روند فروش در خرده فروشی ها را کند می کند، اما برعکس باید آن را تحریک کند. زیرا کاملاً واضح است که امروز حتی یک نقطه نمی تواند بدون ارائه خدمات فروش اعتباری انجام دهد. یک تناقض آشکار وجود دارد: خدمات فروش اعتباری باید در محل فروش وجود داشته باشد، اما در عین حال نباید منابع را تخلیه کند.

راه حل ساده بود: یک مرکز پردازش وام از راه دور (LOC) ایجاد شد که با تمام بانک های شریک Stolplit کار می کرد. وظیفه فروشنده فقط تهیه فتوکپی از پاسپورت و ارسال آن به UCC برای نشان دادن نوع، مبلغ و مدت وام بود.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

مراحل یک فرآیند تجاری تجویز شده را از طریق سؤالات تجزیه و تحلیل کنید

کدام عملیات در این فرآیند انرژی برترین هستند؟

آیا می توان این عملیات را بدون به خطر انداختن فرآیند به مجریان دیگر واگذار کرد؟ علاوه بر این، درک این نکته مهم است که عملیات را می توان نه تنها به کارمند شرکت خود، بلکه برون سپاری کرد.

تکنیک شماره 6 - عملیات یکسان سازی در زمان و (یا) مکان

مثال 6

ترکیب معدن و تولید. تولید کنسرو ماهی اغلب مستقیماً روی کشتی هایی که ماهی می گیرند انجام می شود. در سایت هایی که مواد معدنی استخراج می شوند، فرآوری آنها اغلب سازماندهی می شود.

مثال 7

در یک سالن زیبایی چندین متخصص می توانند به طور همزمان با یک مشتری کار کنند.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

فرآیند کسب و کار را که گام به گام مشخص شده است با استفاده از سؤالات تجزیه و تحلیل کنید:

اگر در یک فرآیند معین عملیاتی که ترکیب آنها در زمان و (یا) مکان مناسب تر است، چه می شود؟

تکنیک شماره 7 - اتوماسیون، انتقال بخشی یا تمام عملکردها به یک ماشین

این تکنیک در شرایطی استفاده می شود که یک دستگاه فنی می تواند به طور کامل تمام عملیات را برای اجرای فرآیند به عهده بگیرد و شخص به صورت دوره ای دستگاه را نگهداری می کند.

مثال 8

اولین ماشین های فروش خودکار جایگزین فروشنده در دهه 1880 در ایالات متحده ظاهر شد.

در سال 1946، اولین دستگاه های قهوه ظاهر شد و نه تنها فروشنده، بلکه بارمن را نیز جایگزین کرد، زیرا ... نه تنها فروخته می شود، بلکه قهوه را از دانه های کامل بو داده تهیه می کند.

چگونه از تکنیک استفاده کنیم؟

گام به گام فرآیند کسب و کار را با استفاده از سؤالات تجزیه و تحلیل کنید:

اگر در حال حاضر دستگاه‌های فنی (ماشین‌ها، برنامه‌ها) وجود داشته باشند که می‌توانند عملیات‌های موجود در فرآیند را بدون افت کیفیت انجام دهند.

فهرست منابع:

1. کتاب الکترونیکی «مقدمه ای بر TRIZ. مفاهیم و رویکردهای اساسی" v. 3.0
2. روش خلاقانه: "نتیجه نهایی ایده آل (IFR)"
3. ریباکوف M.Yu. "چگونه به کسب و کار خود نظم دهید. کارگاه" ایکاروس 2011
4. اولگ بزروکوف "آیا می توان بهره وری نیروی کار را در عرض یک سال 10000٪ افزایش داد؟"

بوندارنکو دنیس الکسیویچ، مربی کسب و کار.

© D.A. بوندارنکو، 2012
© با اجازه نویسنده منتشر شده است