Всероссийский фестиваль педагогического
творчества 2015-2016 учебный год
Номинация: Организация и управление учебным процессом
Название работы:
Система стимулирования труда работников
образовательного учреждения МБОУ «СОШ № 20»
Место выполнения: МБОУ СОШ 20 г. Ангарска
г. Ангарск
Содержание
Введение …………………………………………………………………………...................…3
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда ………………………....5
1.1 Понятие и сущность стимулирования …………………………………...….…5
1.2 Система стимулирования труда, понятие, содержание …………………...….8
1.3 Виды стимулирования …………………………………………………………14
1.3.1 Материально- денежное стимулирование ……………………………...15
1.3.2 Социальное стимулирование ……………………………………………17
1.3.3 Моральное стимулирование ……………………………………. ………18
Вывод по Главе 1…………………………………………………………………...21
Глава 2. Стимулирование труда в образовательном учреждении
МБОУ «СОШ № 20» г. Ангарска …………………………………………….…...22
2.1 Общая характеристика организации МБОУ «СОШ № 20» …………….…...22
2.2 Система стимулирования труда в МБОУ «СОШ № 20» ................................23
2.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работников
МБОУ «СОШ № 20» системой оплаты труда и стимулирования………............29
работников образовательного учреждения МБОУ «СОШ № 20» …….………..30
Вывод по Главе 2…………………………………………………………………...32
Заключение………………………………………………………………………….33
Список литературы………………………………………………………………....35
Приложение…………………………………………………………………..37
Введение
Одним из наиболее сложных моментов и в теории, и в практике менеджмента является правильный выбор методов управления персоналом предприятия. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, какие мотивы лежат в основе деятельности человека, можно разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, они могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель учреждения должен сам выбрать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – повышения качества труда. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих других людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания учреждения и общества в целом.
Признание значимости и важности педагогической деятельности, публичное одобрение ее результатов выражаются в виде поощрения. В профессиональной деятельности поощрение – это один из важнейших элементов дисциплины труда, оно играет большую роль в активизации деятельности педагога и представляет собой совокупность мер позитивного воздействия на учителя, способствует развитию моральных и материальных стимулов к труду.
Актуальность проблемы стимулирования работников на данный момент является одной из главных, поскольку правильно разработанная система стимулирования помогает не только повысить социальную, деловую и творческую активность работников, но и привести к успешным результатам деятельности учреждения и повысить показатели работы в целом.
Цель работы - проанализировать систему стимулирования работников образовательного учреждения, на примере МБОУ «СОШ «№ 20» и разработать рекомендаций по ее совершенствованию.
Задачи работы:
Рассмотреть теоретические основы стимулирования труда сотрудников образовательного учреждения, дать определение стимулированию;
Определить понятие и содержание системы стимулирования;
Изучить виды стимулирования;
Проанализировать систему стимулирования труда в МБОУ «СОШ «№ 20»;
Выявить факторы, влияющие на удовлетворенность работников МБОУ «СОШ № 20» системой стимулирования;
Предмет исследования - процесс стимулирования труда педагогических работников.
Объект исследования - система стимулирования эффективности и качества труда работников МБОУ «СОШ № 20».
Используемые методы исследования:
теоретический анализ литературы по теме;
описательный метод;
сравнительный метод;
анализ;
анкетирование, опрос;
наглядный: аналитические таблицы, схемы, графики.
Гипотеза – детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы работников МБОУ «СОШ № 20».
Глава 1. Теоретические аспекты стимулирования труда
Понятие и сущность стимулирования
Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала» , ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений стимулирования. Наиболее полные из них:
стимулирование - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;
стимулирование - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.
Таким образом, с термином «стимулирование» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.
Рассмотрим понятие стимулирование труда и его сущность с учетом российской специфики. Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет стимулирование труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей .
Аналогичное определение стимулированию труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н., согласно которому стимулирование труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации .
Хромовских Н.Т. определяют стимулирование труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности .
Формирование стимула труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рисунке 1.1.
Потребность (недостаток чего-либо)
Побуждение, стимулы
Поведение
(действие)
Результат (цель)
Полное удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворения
Рисунок 1.1. Упрощенная модель стимулирования через потребности
Группа ведущих стимулов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила стимулирования определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.
Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, стимулов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.
Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.
Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Типы стимулирования представлены на рисунке 1.2.
Стимулирование
Внешнее
Внутреннее
Достижение результата, значимость, самоуважение, общение с коллегами
Вознаграждение
Рисунок 1.2. Типы стимулирования
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом различимы по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.
Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы сотрудники выполняли работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.
Таким образом:
1. Для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.
2. Стимулирование труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
1.2. Система стимулирования труда, понятие, содержание
В разных источниках под системой понимают:
Такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов ;
Все, состоящее из связанных друг с другом частей ;
Комплекс взаимодействующих компонентов ;
Множество связанных действующих элементов ;
Не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами ;
Набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами ;
Комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата .
Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:
Система представляет собой совокупность элементов;
При определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;
Для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.
Изучение литературы по вопросам систем стимулирования труда позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рисунке 1.3.
Методы стимулирования труда
Организационно-административные
Экономические
Социально-психологические
Условия, ценность результатов, реализация себя, признание, благодарность, порицание.
Материальные блага
Дела организации
Рисунок 1.3. М етоды и формы стимулирования труда
Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов.
Важную роль играет также стимулирование с перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. К данной группе также относится стимуляция обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.
Социально-психологические методы стимулирования содержат следующие основные элементы:
Создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;
Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;
Признание, которое может быть личным и публичным;
Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;
Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;
Продвижение по должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический стимул), интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный стимул). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;
Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции , внедрении рационализаторского предложения;
Одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;
Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;
Порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.
Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.
Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.
На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом стимулов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр стимулов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие стимулов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие стимулов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую все переменные этой системы на практике невозможно.
Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии стимулов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.
При использовании данного подхода вся совокупность стимулов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия стимулов. В процессе управления иерархия стимулов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.
Разработка иерархии стимулов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого стимула в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии стимулами может быть различна.
Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия стимулов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии стимулов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а также в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных стимулов и определить «якорные» мотивы, формирующие стимулирующее ядро личности и коллектива.
Определив структуру стимулов отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные стимулы в зависимости от конкретной ситуации.
1.3 Виды стимулирования
Рассмотрим существующую классификацию видов стимулирования (см. рис. 1.4). Важнейшим видом стимулирования является материальный, призванный играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-не денежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.
Виды стимулирования
Материальные
Духовные
Материально-денежные
Социальные
Моральные
Рисунок 1.4. Классификация видов стимулирования
Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
1.3.1 Материально-денежное стимулирование
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме. Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.
Надбавка к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей .
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу, она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.
Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании:
во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения;
во-вторых, вероятность эффективного поведения работника при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном;
в-третьих, когда эффективное трудовое поведение заслуженно не вознаграждается, вероятность эффективного поведения работника постепенно ослабевает, теряет черты эффективности. Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии.
1.3.2 Социальное стимулирование
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальный, представляется как материально-неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Материально-неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они обладают свойством выделять поощряемого работника из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Эффективное использование огромного побудительного потенциала материально-неденежных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.
Использование ряда материально-не денежных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем – большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей, вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.
1.3.3 Моральное стимулирование
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность.
Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:
Предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
Устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
Обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
Усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
Быть простым, доходчивым и понятным для работников;
Учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
Недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
Наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
Шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
Моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
О каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
Вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
Поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде;
Развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
Анализировать действенность стимулирования;
Точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград.
При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда, что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.
Эффективным методом укрепления дисциплины труда является поощрение за добросовестный труд. Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того, с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.
Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияния моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности. Необходимо учитывать это, осуществляя разработку условий поощрения.
Выводы по Главе 1: Для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.
Построение эффективной системы стимулирования труда работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, имеющихся среди педагогических работников.
Главным стимулирующим фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная статья посвящена оплате по труду .
Согласно данной статье заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.
Стимулирование труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Система стимулирования работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. Виды различных поощрений работников за труд, определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине .
Глава II. Стимулирование труда в образовательном
учреждении МБОУ «СОШ № 20»
2.1 Общая характеристика организации МБОУ «СОШ № 20»
МБОУ "Средняя общеобразовательная школа № 20» города Ангарска. Учредителем Школы является Ангарское муниципальное образование.
Почтовый и юридический адрес: 665808, Иркутская область, г. Ангарск, 95 квартал, дом 20
Школа расположена в географическом центре города Ангарска, в 95 квартале.
Школа внесена в Единый государственный реестр юридических лиц в виде Муниципального общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 20», зарегистрирована Инспекцией ФНС России по г. Ангарску Иркутской области от 30.09.2010 г. за государственным регистрационным № 2103801066191.
Школа в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации "Об образовании" и другими законодательными и нормативными актами, принимаемыми в соответствии с ними, Типовым Положением об общеобразовательном учреждении, договором с Учредителем и Уставом.
В 2015-2016 учебном году в Муниципальном бюджетном общеобразовательном учреждении «Средняя общеобразовательная школа № 20» в 26 классах - комплектах учится 651 учеников. В школе реализуются программы начального общего образования, которые успешно осваивают 316 учащихся (сроки освоения- 4 года), по программам основного общего образования обучаются 288 учеников (сроки освоения- 5 лет), 47 учащихся 10-11 класса готовятся к получению аттестата о среднем (полном) общем образовании (сроки освоения-2 года). В начальной школе реализуются различные образовательные системы и учебно- методические комплексы: «Школа 2100», «Школа России», «Планета знаний».
В 5-9 классах осуществляется преемственность в реализации образовательных программ, способах и методах обучения.
В старшей школе, в 11 классе реализуется учебный план профильной (медицинской) направленности.
В МБОУ «СОШ №20» представлены также программы дополнительного образования художественно- эстетической, физкультурно - спортивной, научно- технической, спортивно- технической направленности.
МБОУ «СОШ №20» имеет статус опорной школы по реализации сетевого муниципального проекта по профилактике детского дорожно- транспортного травматизма.
В МБОУ «СОШ №20» осуществляется обучение двух иностранных языков: английский и немецкий.
Иерархическая система МБОУ «СОШ № 20»:
Директор;
Заместители директора по учебно-воспитательной работе – 4 человека;
Заместитель по хозяйственной части;
Учителя – 35человек;
Другие работники: логопед, педагог – психолог, педагог – организатор, социальный педагог, программист;
Технический персонал – 13 человек.
2 .2. Система стимулирования труда в МБОУ «СОШ № 20»
Важной частью управления кадровыми ресурсами (управление персоналом) выступает управление стимуляцией трудовой деятельности в нашем образовательном учреждении. В этом смысле образовательное учреждение не отличается от любой иной организации. Под стимуляцией труда понимается, как правило, «процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации».
В настоящее время не существует универсальной теории стимулов. Все работники обладают различными свойствами стимулирования, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивирования.
Таким образом, все факторы стимулирования возможно свести к нескольким:
Признание и одобрение;
Личностное развитие;
Безопасные и комфортные условия для работы;
Значимость деятельности;
Справедливость в оценке результатов в работе;
Заработная плата, включающая стимулирующие выплаты;
Социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).
Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов стимулирования в образовательном учреждении. Так, согласно статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений).
В связи с невозможностью обеспечить равномерную оплату труда в нашей организации, широкое распространение получила гибкая система льгот для работников (обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, ежегодный медицинский осмотр, ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительные дни отдыха, грамоты, благодарственные письма, стимулирующие баллы).
Главным стимулирующим фактором в МБОУ «СОШ № 20» следует считать заработную плату. Согласно статье ТК РФ, заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается . То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.
Система стимулирования работников исследуемого образовательного учреждения включает комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом (см. приложение 4).
В МБОУ «СОШ №20» имеются документы в которых расписаны различные виды поощрений работников за труд, и они определяются коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка, а также положением об оплате труда работников школы (см. приложения 1, 2, 3).
Эффективность любой и в частности нашей системы стимулирования зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса в процедуре принятия устанавливаемой системы стимулирования.
Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении МБОУ «СОШ № 20», выступает предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения, и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. Так же остается вопрос открытым о том, какие системы оплаты труда работников образования позволят поднять престиж профессии, социальный статус педагога, обеспечить достойное материальное положение работников образования.
Основой системы оплаты труда работников образования, в том числе и МБОУ «СОШ № 20», является тарифная сетка в которой отражается стаж учителя, его нагрузка по параллелям, количество часов обучения учащихся на дому, районный и северный коэффициенты. Надбавки в исследуемом образовательном учреждении регулируются положением об оплате труда работников школы и устанавливаются за высокую результативность работы, успешное выполнение наиболее сложных работ, высокое качество работы, напряженность, интенсивность труда, то есть за качественные показатели работы. Доплаты в образовательном учреждении устанавливаются за проверку письменных работ, заведование учебными кабинетами, и другую дополнительную работу, непосредственно не входящую в круг должностных обязанностей работника .
Одним из недостатков этой системы оплаты труда является экономическое игнорирование внеурочной, воспитательной работы учителя. Поскольку в фактическую тарификацию учителей входят исключительно прямые учебные часы, вся внеурочная, внеклассная, воспитательная работа, работа с родителями (за исключением доплаты за классное руководство) и прочее в тарификацию не входят, хотя по закону и по педагогической теории воспитание приоритетнее обучения.
В МБОУ «СОШ № 20» достаточно большое внимание уделяется стимулированию персонала. В образовательном учреждении имеется коллективный договор, в котором администрация обязуется:
Обеспечить стабильную занятость работников МБОУ «СОШ № 20» в соответствии с их профессией, квалификацией и трудовым договором;
Создать безопасные условия труда;
Выполнять мероприятия по охране труда и технике безопасности, коллективной и индивидуальной защите, предупреждающие производственный травматизм и возникновение профессиональных болезней;
Обеспечить организацию надлежащего санитарно - бытового и лечебно - профилактического обслуживания работников.
В коллективном договоре закреплено несколько десятков видов социальных льгот и пособий для работников МБОУ «СОШ № 20», что является важным фактором стимулирования работников образовательного учреждения, что способствует социальной привлекательности (см. приложение 1).
Кроме коллективного договора в МБОУ «СОШ № 20» с целью мотивации работников для достижения более высоких результатов в своей работе разработано положение об оплате труда, в котором прописан порядок установления стимулирующих выплат работникам муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 20» (см. приложение 3).
Кроме ценовых методов стимулирования в МБОУ «СОШ № 20» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. В учреждении проводятся мероприятия, направленные на формирование корпоративного духа.
Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.
Продолжая анализ системы стимулирования труда в МБОУ «СОШ № 20» была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 1.
Таблица 1. Оценка элементов стимулирования труда в МБОУ «СОШ № 20»
Элемент стимулирования
Среднее значение оценки
по пятибалльной шкале
Руководители
Спец-ты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, оказания помощи, и т.п.)
5,0
5,0
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)
3,0
3,0
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним
5,0
4,5
4. Заработная плата, материальные поощрения
3,0
2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)
3,5
3,0
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)
4,5
4,5
7. Условия труда (организация рабочего места)
4,5
4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)
4,5
4,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)
4,5
4,0
Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:
Перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
Оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;
Оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая.
Это указывает на наличие резервов повышения стимулирования работников МБОУ «СОШ № 20».
Следующим элементом проведенного в МБОУ «СОШ № 20» исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения стимулирования с точки зрения сотрудников школы, работники школы отвечали на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными». Результаты опроса представлены на диаграмме.
Диаграмма. Результаты опроса работников МБОУ «СОШ № 20»
В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. работникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (79% сотрудников). На втором месте – зависимость зарплаты от результатов труда (70%), а также мероприятия по сплочению коллектива, затем идет улучшение условий труда.
В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в МБОУ «СОШ № 20», совпадают с их оценкой работниками школы, как наиболее действенные.
2.3. Факторы, влияющие на удовлетворенность работников МБОУ «СОШ № 20» системой оплаты труда и стимулирования
Проанализировав ситуацию в области мотивации персонала в МБОУ «СОШ №20» можно указать на ряд факторов, влияющих на удовлетворенность работника системами оплаты труда и стимулирования. Это:
Удовлетворение работника вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда;
Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях, т.е. работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по - разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в свою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда;
Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников;
В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирования одинаково важны, и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие зарплату за однообразный труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда.
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы
стимулирования работников образовательного учреждения
МБОУ «СОШ № 20»
Для эффективного стимулирования работников МБОУ «СОШ № 20»
необходимо соблюсти следующие условия:
3. Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы ОУ в целом.
Реализация вышеуказанных мероприятий, учет выявленных факторов на удовлетворенность работника системами оплаты труда и стимулирования и условий для эффективного стимулирования позволят, с нашей точки зрения, повысить систему мотивации и стимулирования персонала, а, следовательно, качество образования.
В МБОУ «СОШ №20» проведено дополнительное анкетирование на предмет выявления приоритетного вида стимулирования, в опросе участвовало 53 работника школы (см. таблицу 2, диаграмму 1).
Таблица 2. Приоритетные виды стимулирования в МБОУ «СОШ №20»
Вид стимулирования
Кол-во педагогов
(Человек - %)
Примечание
Материально-денежное
41 – 77%
технический персонал, молодые специалисты, другие работники, учителя
Социальное
4 – 8%
учителя – пенсионеры
Моральное
8 – 15%
учителя – стажисты, учителя - пенсионеры
Из отработанных данных видно, что работники МБОУ «СОШ № 20» на 77% отдают предпочтение материально-денежному стимулированию за свой труд. Восемь процентов на первое место ставят социальное стимулирование и всего 4 % имеют предрасположенность к социальному стимулированию.
Вывод по главе 2: Система стимулирования работников образовательного учреждения МБОУ «СОШ № 20» должна включать и включает комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с результатами деятельности учреждения в целом и учитывать индивидуальность каждого работника школы.
Заключение
В заключение работы отметим, что цель работы достигнута, хочется выделить наиболее существенные моменты.
В школе система стимулирования труда преподавателей должна в конечном итоге способствовать повышению качества предоставляемых образовательных услуг, совершенствованию оплаты труда, улучшению методов управления. В условиях ограниченного финансирования именно такой подход представляется единственно возможным способом решения перечисленных проблем. Значительных усилий или материальных вложений эта работа не потребует, а результат может обеспечить высокий и в достаточно короткие сроки.
Система стимулирования работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.
Цель этих вознаграждений состоит в следующем:
мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
демонстрация того, как учреждение заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.
Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:
1. Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.
2. Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.
3. Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы образовательной организации в целом.
Контроль является неотъемлемым элементом стимулирования. Во многих случаях только контроль обеспечивает «заработанность» заработной платы. В конечном итоге, стимулирует не сама оплата труда, а вероятность ее получения или неполучения. А это и определяется контролем. Необходимость контроля – это недостаток материального стимулирования по сравнению с социальными и моральными стимулами к труду. Если работник увлечен своей работой, относится к ней творчески, то ему нужен минимальный контроль. Контроль обязателен в рамках материального стимулирования труда, он способствует стимулированию эффективности труда, формирует и воспитывает правильное отношение к труду.
Одним из недостатков данной системы стимулирования является игнорирование внеурочной, воспитательной работы учителя, т.к. в фактическую тарификацию учителя входит исключительно только учебные часы, а вся внеурочная, внеклассная, воспитательная работа, работа с родителями (за исключением доплаты за классное руководство) и прочее в тарификацию не входят.
Гипотеза подтверждена, т.е. если грамотно выстроена система стимулирования труда работников МБОУ «СОШ № 20», то она дает положительный результат. Результаты исследования показали, что в МБОУ «СОШ № 20» создана достаточно развитая система стимулирования труда (см. приложение 4).
Список использованной литературы
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Омего, 2010. – 188 с.
Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2015, с.451
Армстронг М. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: пер. с англ. / Т. Стивенс. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. – 489 с.
Берталанфи Л. Общая теория системы: Критический обзор. - В кн. Исследования по общей теории систем. М.: Прогресс, 2011, с.33
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ. - Новосибирск: СибАГС, 2012, с.52
Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П.Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ,2014, с.48
Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. - 2015
Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. – 2013
Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда / Управление персоналом, – 2013, № 6, с.96
Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. – 2013
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015, с.288
Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2015, с. 14
Коллективный договор МБОУ «СОШ № 20»
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия/ Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010. -230с.
Месарович М., Маго Д, Тахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. Пер. с англ. М.: Мир, 2014, с.63
Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012, с.98
Положение об оплате труда работников МБОУ «СОШ № 20»
Правила внутреннего трудового распорядка МБОУ «СОШ № 20»
Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2012, с. 59.
Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2014, с.56
Устав муниципального общеобразовательного учреждения МБОУ «СОШ № 20»
Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2013, с.78
Цветаев В.М. Кадровый менеджер/В.М.Цветаев. - М.: Проспект,2014. -285с.
УДК 37.014.54
ББК 65.497.4
Цель. Изучить влияние изменений в системе оплаты труда на мотивацию трудового поведения работников образовательных учреждений.
Методы. Исследование базируется на методах количественной, балльной оценки критериев оплаты труда педагогического персонала образовательных учреждений.
Результаты и практическая значимость. Выявлены показатели, критерии, по которым оцениваются педагогические работники образовательных организаций; зависимость изменений в системе оплаты труда на мотивацию педагогических работников образовательных организаций.
Научная новизна. Выявлены закономерности влияния изменений в системе оплаты труда на мотивацию поведения педагогического персонала образовательных организаций.
Ключевые слова: мотивация , образовательное учреждение , оплата труда , педагогические работники .Непрерывное развитие организационно-экономических условий хозяйствования образовательных организаций и изменение экономической ситуации в стране требуют разработки новых подходов к оплате труда, мотивирующих работников к повышению их кадрового потенциала. Существующие до недавнего времени в сфере образования подходы к оплате труда не оказывали должного стимулирующего воздействия на работников к повышению уровня их профессионализма и не могли в достаточной мере сориентировать мотивационными механизмами высококвалифицированных специалистов на трудовую деятельность в указанной сфере.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности . Персонал сегодня - это главная движущая сила и стратегический ресурс любой организации. Управление персоналом при этом выступает как одно из важнейших направлений стратегического управления в современной организации, так как в условиях инновационной экономики и модернизации производства роль человека возрастает, а к его способностям, уровню знаний и компетенций предъявляются все более высокие требования .
Управление персоналом образовательной организации включает многие мотивационные составляющие, такие как кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально - психологические аспекты управления. Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, так как в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Сегодня идут активные поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Этот процесс, с одной стороны, основывается на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях человека к труду, с другой - опирается на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда - экономистов, социологов, психологов, педагогов.
Мы согласны с точкой зрения К.В.Рочева , Н.Р.Балынской и других исследователей, что одной из основных причин негативных тенденций в стабильности кадрового потенциала работников организаций является неотработанность (неадаптированность) мотивационного механизма, направленного на развитие и повышение конкурентоспособности персонала, особенно в рамках традиционных форм и систем оплаты труда, поскольку заработная плата является одним из важнейших стимулов.
В современном менеджменте мотивация понимается как составная часть руководства организацией. Она может рассматриваться как процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих . Мотивация чаще всего трактуется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, обуславливающих ее рамки и формы и придающих ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Структуру мотивации составляют потребности, притязания, стимулы, мотивы, установки, оценки. В зависимости от этих составляющих (мотивационных доминант) у человека вырабатывается определенное поведение в отношении того или иного стимула, потребности, ожидания. Современным руководителям необходимы различные методики по мотивации и стимулированию персонала организаций, поскольку даже самые совершенные технологии, благоприятные внешние условия и смелые идеи не могут обеспечить нужной эффективности функционирования организации без хорошо подготовленного, мотивированного на достижение целей организации персонала.
Можно выделить пять групп педагогических работников (таблица 1) с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы в образовательном учреждении .
Таблица 1- Мотивационные доминанты деятельности работников образовательных учреждений
|
Группа |
Мотивационная доминанта |
Сущностная характеристика в поведении педагога |
Стаж |
|
доминирование внутренней мотивации |
стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу |
от 2 до 10 лет, после 15 лет |
|
|
доминирование внутренней и внешней положительной мотивации |
стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие |
Все стажевые группы |
|
|
III группа |
доминирование внешней положительной мотивации |
ориентируются на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам |
менее 5 лет, от 10 до 20 лет |
|
доминирование внешних положительных и отрицательных мотивов |
ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики |
свыше 20 лет |
|
|
доминирование внешних отрицательных мотивов |
отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем |
более 20 лет, пенсионеры, продолжающие трудиться |
Учет преобладающих мотивационных доминант в трудовом поведении педагогических работников позволит сформировать эффективную систему мотивации образовательного учреждения.
Одним из критериев эффективности системы мотивации является ее воздействие на достижение стратегической цели организации .Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. Мы согласны с авторами, что: система мотивации персонала - это комплекс мероприятий, стимулирующий персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей деятельности ; от эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации .
Оплата труда является основой экономической мотивации трудовой деятельности работников образовательных учреждений. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом, отражая количество и качество труда работников. И расчеты такого рода достаточно сложны, так как очень часто требуют индивидуального подхода к каждому конкретному случаю, каждому работнику. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу образовательного учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата .
Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда педагогов в образовательных учреждениях.
С 1 декабря 2010 года в практику образовательных учреждений введена новая система оплаты труда учителей, согласно которой зарплата учителей состоит из трех частей: должностного оклада, выплат компенсационного характера и стимулирующих выплат (п. 1 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 № 583). Новая система оплаты труда учителей позволяет учесть такие виды их деятельности как внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведование учебными кабинетами, консультации и дополнительные занятия с учащимися, работу с родителями.
Рассмотрим подробнее, из чего складывается заработная плата учителей (с точки зрения ее влияния на мотивационное поведение работников).
1) Фиксированный должностной оклад - определяемый руководителем учреждения по следующим параметрам: набору исполняемых трудовых обязанностей; сложности труда (оценивается по аттестации или сертификации); интенсивности и результативности труда.
Новая оплата труда учителей предполагает, что размер должностного оклада зависит от профессиональной квалификации учителя: наличия специального образования и профессионального опыта. Оклад устанавливается в зависимости от отнесения профессии или должности к профессиональным квалификационным группам, сформированным по виду экономической деятельности (критерии отнесения утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 06.08.2007 № 525). Профессиональные квалификационные группы должностей работников образования утверждены приказом Минздравсоцразвития России от 05.05.2008 № 216н.
Зарплата учителей также зависит от применения к должностным окладам повышающих коэффициентов по занимаемой должности, за квалификационную категорию и выслугу лет (таблица 2). Они могут быть предусмотрены Положением об оплате труда работников учреждения.
Таблица 2 - Повышающие коэффициенты к должностным окладам педагогических работников
|
Коэффициент |
Сущность |
|
Повышающий коэффициент к окладу по занимаемой должности |
устанавливается педагогическим работникам в зависимости от отнесения должности к квалификационному уровню |
|
Повышающий коэффициент за квалификационную категорию к окладу по занимаемой должности |
устанавливается педагогическим работникам в зависимости от квалификационной категории (при наличии высшей квалификационной категории может быть равен 0,15, а первой - 0,10) |
|
Повышающий коэффициент к окладу за выслугу лет к должностному окладу |
устанавливается педагогическим работникам в зависимости от выслуги лет (от 1 года до 3 лет - до 0,05, а при выслуге лет свыше 5 лет - до 0,3 (п. 2.6 приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 25.09.2008 № 522н)). |
Решение о введении повышающих коэффициентов к окладу принимается руководителем образовательного учреждения с учетом финансового обеспечения. Размер выплат по повышающему коэффициенту к окладу определяется путем умножения размера оклада работника учреждения на повышающий коэффициент. Дополнительно, по решению руководителя учреждения, может применяться повышающий коэффициент к окладу за квалификационную категорию работникам, которым присвоена ученая степень кандидата (доктора) педагогических наук или присвоено почетное звание «Заслуженный учитель». То есть зарплата учителя может зависеть от наличия почетного звания.
2) Компенсационные выплаты, устанавливаемые руководителем учреждения. Конкретные виды выплат компенсационного характера определены в Перечне видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденном приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 822. К ним в частности, относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), за увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями, за работу в ночное время.
3) Стимулирующие выплаты - ориентированы на стимулирование учителя к качественному труду и поощрение за выполненную работу. К ним относятся поощрения за качество и результативность работы, выплаты за стаж непрерывной работы в учреждениях образования и выслугу лет, премиальные выплаты по итогам работы. Перечень видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях утвержден приказом Минздравсоцразвития России от 29.12.2007 № 818. Конкретные виды стимулирующих выплат образовательное учреждение определяет самостоятельно в пределах фонда оплаты труда. С 1 января 2010 года на стимулирующие выплаты направляется не менее 30% фонда оплаты труда.
Исходя из вышесказанного, мы можем привести сводную таблицу методов стимулирования труда педагогических работников, а также методов и приемов их мотивирования, которые используются в общеобразовательных учреждениях (таблица 3).
Таблица 3 - Формы и методы мотивации и стимулирования работников общеобразовательного учреждения
|
Группа методов |
Потребности и мотивы |
Методы и приемы мотивирования |
|
Административные |
|
|
|
Экономические |
|
|
|
Социально-психологические |
|
|
|
Мотивы безопасности и комфорта: желание
|
|
|
|
Мотивы принадлежности, общения:
|
|
|
|
Мотивы самореализации: - желание иметь интересную работу
|
|
Таким образом, необходимо отметить, что при оценке труда в образовательном учреждении учитываются следующие показатели:
- качественное выполнение функциональных обязанностей согласно должностной инструкции;
- проявление творческой инициативы, самостоятельности, ответственного отношения к профессиональному долгу;
- выполнение особо важной для школы работы;
- активное участие в мероприятиях, проводимых в школе;
- руководство внеурочной деятельностью обучающихся;
- успешное выполнение плановых показателей;
- совершенствование форм и методов обучения и воспитания;
- активная работа с общественными, спортивными организациями, творческими союзами, ассоциациями по проблеме образования;
- подготовка призеров предметных олимпиад, конкурсов, конференций научного общества учащихся, спортивных соревнований (районные, городские, областные), всероссийского уровня;
- методическая работа, обобщение передового педагогического опыта в образовательном процессе;
- работа по написанию учебных программ, курсов, пособий, проектов;
- активное участие в общественной жизни школы;
- эффективная работа с родителями учащихся.
Все показатели учитываются при разработке критериев распределения стимулирующих выплат работникам образовательного учреждения.
Оценка персонала - процедура определения количественных мер соответствия работником своей должности. Как уже говорилось выше, это очень трудная процедура для руководителя организации, так как необходимо как можно объективнее оценить профессиональную компетентность своих сотрудников. Профессиональная компетентность - готовность работника к осуществлению профессиональной деятельности, включающей овладение предметными, методическими и психолого-педагогическими знаниями .Исходя из этого, оценка работнику дается не только директором образовательного учреждения, но и самим работником, администрацией, оценивающий разные виды и направления деятельности работника.
Для оценивания труда педагогических работников разработан ряд критериев, а также по каждому критерию определен рейтинг в балловом значении:
- Высокая степень выраженности - 5 баллов.
- Средняя степень выраженности- 3 балла.
- Низкая степень выраженности - 1 балл.
- Не выражено - 0 баллов.
Исходя из нормативного документа «Положение об оплате труда работников общеобразовательного учреждения»в школах разрабатывается перечень постоянных стимулирующих надбавок и доплат:
1. За высокий профессионализм:
- наличие ведомственных наград Министерства образования РФ;
- персональная надбавка педагогическим работникам.
2. За уровень квалификации:
- наличие высшей квалификационной категории;
- наличие первой квалификационной категории;
- наличие ученого звания, степени.
3. За напряженность работы и интенсивность труда, обусловленную инновационным характером управленческой деятельности и высоким уровнем ответственности заместителям руководителя
4. Молодым специалистам из средств федерального бюджета
5. Молодым специалистам из средств муниципального бюджета
6. Библиотечным работникам в соответствии с нормативно-правовыми актами Челябинской области, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:
- ежегодное лечебное пособие;
- за выслугу лет 30% должностного оклада;
7. Вознаграждение за выполнение функций классного руководителя в соответствии с нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Челябинской области, органов местного самоуправления города, регулирующими размеры, порядок и сроки выплаты:
8. За проверку тетрадей, письменных и творческих работ:
- учителям начальной школы, русского языка и литературы, математики, физики, химии, иностранного языка, истории, обществознания, черчения и ИЗО.
9. Ответственным за учебные мастерские.
10. За руководство школьными методическими объединениями.
11. За классное руководство.
12. За работу с сайтом образовательного учреждения.
13. За работу с программой «Хронограф».
14. За выполнение функций внештатного инспектора по работе с опекаемыми детьми микрорайона.
15. За работу со специальными медицинскими группами учащихся.
16. За работу с семьями опекаемых учащихся, взаимодействие с органами опеки и попечительства.
17. За работу по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних и взаимодействие с органами по защите их прав.
18. За работу по учету военнообязанных и взаимодействие с РВК.
19. За работу с архивными документами.
20. За работу по взаимодействию с Пенсионным фондом.
21. За работу с персональными данными работников Учреждения.
22. За работу с документами Педагогического совета, производственных совещаний.
23. За выполнение функций ответственного за школьный музей и краеведческую работу.
24. За выполнение функций председателя школьного профсоюзного комитета.
25. За выполнение функций ответственного за питание.
26. За выполнение функций ответственного по за охрану труда и технику безопасности.
27. За выполнение функций заполнение и регистрации листов нетрудоспособности.
28. За ремонт школьной мебели.
29. За ремонт содержание школьной аппаратуры.
30. За наставничество, работу с молодыми специалистами в среднем звене.
31. За наставничество, работу с молодыми специалистами в начальной школе.
32. За работу по предупреждению ДТП и пропаганде ПДД.
Постоянные стимулирующие выплаты могут быть скорректированы. Решение о снижении размера постоянных стимулирующих выплат, а также их отмене принимается администрацией учреждения, по согласованию с профсоюзным комитетом, и оформляется приказом руководителя Учреждения.
Установленные работникам выплаты могут быть уменьшены или отменены в случаях: окончания срока их действия; окончания срока выполнения дополнительных работ, по которым были определены доплаты; отказа работника от выполнения дополнительных работ, за которые они были определены; длительное отсутствие работника по болезни, в связи с чем не могли быть осуществлены дополнительные работы, определенные в доплатах, или отсутствие работника повлияло на результативность выполняемой работы; невыполнения возложенных обязанностей; ухудшение качества работы по основной должности; в связи с изменением (облегчением) условий труда; по другим причинам, признанным существенными для принятия решения по уменьшению или отмене выплат.
Установление стимулирующих выплат на определенный срок работникам из средств стимулирующего фонда осуществляется экспертным советом, образованным в школе с обязательным участием в нем представителя профсоюзной организации, членов администрации, педагогов, руководителей методических объединений. В школе педагогическим работникам устанавливаются показатели эффективности деятельности. Каждому показателю эффективности деятельности категорий работников учреждения, установлены индикаторы измерения. Каждый индикатор измерения оценен максимальным количеством баллов. Сумма баллов по индикаторам измерения дает итоговое количество баллов по одному показателю. Общая сумма баллов по показателям эффективности деятельности составляет максимальное количество баллов по определенной категории работников.
Оценочный лист заполняется на каждого работника школы, в котором указываются показатели эффективности его деятельности. Оценивание индикаторов показателей производится в два этапа: в первую очередь - самим работником и курирующим данное направление деятельности заместителем директора. В случае выявления в оценочном листе расхождений в оценках одного и того же индикатора, администрация принимает меры по приведению оценки к одному значению (переговоры, уточнение расчетов и данных в первичных документах и другое). В случае расхождения мнений членов экспертного совета решение принимается большинством голосов путем открытого голосования при условии присутствия не менее половины членов совета. В случае равного количества голосов при голосовании, председатель экспертного совета имеет право на два голоса.
В установленные сроки (три дня) администрация готовит и выносит предложения на обсуждение в экспертный совет (аналитическую информацию и оценочные листы показателей деятельности работников Учреждения).
Расчет стоимости одного балла для исчисления суммы стимулирующей надбавки вычисляется по следующему алгоритму: устанавливается сумма средств, выделенных на стимулирующую надбавку; подсчитывается общее количество набранных баллов по всем категориям работников; производится расчет стоимости одного балла по формуле: сумма средств выделенных на установление стимулирующей надбавки делится на количество баллов.
Установление стимулирующих выплат на определенный срок производится два раза в год. Стимулирующие выплаты, устанавливаемые работнику с учетом критериев и индикаторов на определенный оценочный период, меняются в каждом периоде в зависимости от количества набранных баллов и стоимости одного балла. Основными критериями для оценивания итогов труда педагогических работников и установления надбавок стимулирующего характера являются следующие: организация и качество процесса обучения; работа с одаренными детьми; профессиональный рост педагога, обобщение опыта; оценка исполнительской дисциплины педагогического работника; работа классного руководителя . Ниже приведена расчетная таблица по критерию 1 - организация и качество процесса обучения (таблица 4).
Таблица 4 - Критерий для оценивания итогов труда педагогическихработников и установления надбавок стимулирующего характера
|
№ п/п |
Индикаторы |
Цена индикатора, балл |
|
Критерий 1. Организация и качество процесса обучения |
||
|
Результативность работы по реализации образовательной программы. Разработка, апробация, освоение нового курса/программы, внедрение программ ФГОС НОО
|
0-2 б.(1 б. за большее кол-во программ) |
|
|
Качество обучения учащихся. 1. Отсутствие неудовлетворительных четвертных, полугодовых и годовых оценок по предмету, где преподает учитель (баллы ранжируются в соот-ветствии со степенью трудности каждого предмета (по таблице И.Г. Сивкова)* СанПиН 2.4.2.1178-02 Положительная динамика и стабильность *11- математика; 10-иностранный язык; 9-физика, химия; 8-история; 7-русский язык, литература; 6-естествознание, начальная школа; 5-физкультура; 4-труд; 2-ИЗО; 1-музыка |
||
|
||
|
Обеспечение выполнения календарного графика
|
1б. - 1-5 уроков 2б. - 6 и выше |
|
|
Обходы микрорайона (всеобуч):
|
||
|
Работа с документацией:
|
К основным видам нематериального стимулирования, применяемого в образовательных учреждениях, относятся:
- гарантия социальных льгот, предусмотренных нормативными документами РФ;
- возможность продвижения по служебной лестнице (возможность совершенствовать: профессиональные знания и навыки);
- возможность педагогического работника влиять на размер оплаты труда, в зависимости от результатов своей работы;
- возможность гласно, открыто участвовать в жизни школы на всех уровнях.
Сейчас в системе нематериального стимулирования переживают второе рождение уже позабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на различные звания («Учитель года», «Классный классный» и так далее). Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя. Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы. Значение корпоративной культуры для мотивации труда очевидно - она способствует сплочению коллектива, превращению его в команду единомышленников.
Следует обратить внимание на то, что если работнику четко объяснить взаимозависимость оплаты труда от разнообразия видов трудовой педагогической деятельности (учебной, воспитательной, научной, методической и т. д.), а также независимость размера оплаты труда от субъективных факторов (не нравится директору, ссорится с завучами), то мотивация к педагогической деятельности возрастает в несколько раз.
В заключении следует отметить, что практическое применение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях: позволяет стимулировать работу педагогических работников, повысить эффективность трудовой деятельности, устранить «уравниловку» и оплачивать работу по факту выполнения (соотносить с результатами труда персонала общеобразовательных учреждений), сделать оплату труда более объективной (так как критерии разрабатываются и принимаются всем трудовым коллективом) и по возможности свести до минимума элемент субъективизма в оценке работы педагогических работников.
Четкая регламентация трудовой деятельности и своевременный мониторинг позволяют составлять рейтинг педагогических работников образовательного учреждения, который наглядно демонстрирует достижения и недостатки трудовой деятельности. От эффективности действующей системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности педагогических работников во многом зависит трудовая, социальная и творческая активность каждого работника, которая в итоге положительно повлияет на конечные результаты всей производственно-хозяйственной деятельности организации. Повышению роли нематериальных стимулов может способствовать, например, такой давно и хорошо известный документ как Коллективный договор, в котором могут быть зафиксированы дополнительные социально-трудовые права и гарантии, улучшающие положение работников образовательного учреждения. Влияние на повышение заинтересованности работников в эффективности и росте производительности труда педагогических работников достигается и благодаря ряду льгот (оплата командировок, прохождение курсов повышения квалификации за счет образовательного учреждения, предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска, помощь в размещении научно-исследовательских разработок).
Литература
1. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Стратегическое управление персоналом современной организации // Управление персоналом современной организации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич и др. / под общ.ред С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С 146-171.
2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. К вопросу о стратегии управления персоналом организации // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С. 224-229.
3. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в ВУЗе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. №6. С. 60-70.
4. Балынская Н.Р. и др. Управление персоналом предприятия на основе механизмов стимулирования репродуктивного труда: монография. Санкт-Петербург: Издательство Инфо-да, 2014. 144 с.
5. Бакурадзе А.Б. Мотивация труда педагогов. М.: Сентябрь, 2005. 192 с.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 148 с.
7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008. 224 с.
8. Теоретические основы содержания общего среднего образования / Под ред. В. В. Краевского, И. Я. Лернера. М.: Педагогика, 1983. 352 с.
9. Профессиональные способности педагога: акмеология воспитания и обучения / М.И. Станкин. М.: МПСИ: Флинта, 1998. 368 с.
Bibliography
1. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Strategic personnel management of a modern organization // Personnel management of a modern organization: monograph / E.Yu. Garanina, V.N. Gonin, N.A. Goncharevitch and others / Endorsed by S.S. Chernov. Book 3. Novosibirsk: Published by “SIBPRINT”, 2010. P 146-171.
2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Ad the issue of personnel management of an organization // Sovremenniye tendentsiyi v ekonomike I upravleniyi: nobiy vzglyad. 2010. № 6. P. 224-229.
3. Rochev K.V. Labor quality assessment and financial incentives in Universities using the systematic approach with the help of informational index system // Voprosy upravleniya. 2014. №6. P. 60-70.
4. Balynskaya N.R. and others. Personnel management in an organization using stimulating mechanisms of reproductive labor: monograph. StPetersburg: Published by Info-da, 2014. 144 p.
5. Bakuradze A.B. Motivation of teaching staff labor. M.: September 2005. 192 p.
6. Vetluzhskikh E. Motivation and remuneration: Instruments. Methods. Practice. M.: Alpina Business Books, 2008. 148 p.
7. Samoukina N.V. Efficient personnel motivation at a minimum financial expenditure. M.: Vershina, 2008. 224 p.
8. Theoretical basics of the content of general secondary education/ Edited by V.V. Krayevskiy, I.Ya. Lerner. М.: Pedagogika, 1983. 352 p.
9. Professional abilities of a teacher: acmeology of upbringing and education/ M.I. Stankin. М.: MPSI: Flinta, 1998. 368 p.
Changes in the remuneration system as a factor of incentive management of employees’ labor behavior in education establishments
Purpose. To study the influence of changes in the remuneration system on motivation of workers’ labor behavior of educational establishments.
Methods. The research is based upon methods of quantitative, score evaluation of remuneration system criteria of teaching staff of educational establishments.
Results and practical importance. The authors identified indices, criteria for appraisal of teaching staff of educational establishments; relationship of remuneration system and motivation of teaching staff of educational establishments.
Scientific novelty. The authors identified influence pattern of changes in remuneration system and motivation of teaching staff behavior in educational establishments.
Key words:Мотивация и стимулирование труда, как метод управления педагогическим коллективом дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования
МБДОУ «ДСКВ № 120» г. Братска
Мыльникова Татьяна Владиславовна
В настоящее время объём управленческих обязанностей в условиях модернизации дошкольного образования значительно расширился и усложнился. Сегодня одной из основных задач руководителя в условиях введения ФГОС ДО, является повышение эффективности профессиональной деятельности педагогов за счёт всестороннего развития и разумного применения их творческих сил, повышения квалификации, ответственности, инициативы.
Управление коллективом включает в себя многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения эффективности профессиональной деятельности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Актуальность мотивации и стимулирования труда сотрудников дошкольных образовательных учреждений на сегодняшний день обуславливается целым рядом факторов. К таким факторам относятся: профессиональная и психологическая неподготовленность кадров к быстрой смене процессов модернизации в дошкольном образовании; нехватка квалифицированных педагогических кадров , что приводит в свою очередь к усиленным нагрузкам работающих, отражается на качестве образовательного процесса ; несоответствие образования педагогов и той деятельности которую они осуществляют, что так же влечёт за собой необходимость обучения и переучивания непосредственно в ходе работы ; невысокий уровень оплаты труда , который провоцирует уход молодых, перспективных, дипломированных специалистов в другие отрасли; необходимость внутренней мотивации сотрудников для более эффективной реализации целей учреждения.
Очень важно, насколько руководителю дошкольного образовательного учреждения удастся выстроить свою систему мотивации и стимулирования труда педагогов, с целью наиболее эффективной работы всего педагогического коллектива в создавшихся условиях.
Система мотивации, встроенная в общий хозяйственный механизм, даёт дополнительную возможность руководителю влиять не только на коллектив, но и на конкурентоспособность самого образовательного учреждения. Способность руководителя эффективно мотивировать своих сотрудников является одним из источников ее долговременного процветания, приводит к росту конкурентоспособности организации, к чему и стремятся руководители всех организаций, что так же определяет актуальность данного вопроса.
Мотивировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям учреждения, способствовали развитию самого педагога. Каждая организация имеет свою систему мотивации труда персонала. Выстроить её так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе – одна из главных задач руководителя управленца.
Целью моей работы являлось изучение теоретических подходов к мотивации труда персонала в условиях модернизации дошкольного образования и разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в условиях дошкольного образовательного учреждения.
Для достижения поставленной цели в ходе работы решались следующие задачи :
- рассмотрение теоретических основ мотивации и стимулирования персонала;
- изучение роли системы мотивации персонала;
- рассмотрение теорий мотивации и их характеристика;
- проведение анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда работников в учреждении;
- разработка системы мер по повышению мотивации персонала.
Объектом моего исследования являются отношения, возникающие в процессе управления персоналом Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад комбинированного вида № 120» города Братска.
Предметом – приемы, методы и подходы к мотивации персонала.
Гипотеза : на стабильность кадрового состава и эффективность работы коллектива образовательного учреждения в условиях модернизации влияет система мотивации и стимулирования труда персонала в ДОУ.
При проведении работы и её написании использовала различные методы исследования : монографический - теоретический анализ литературы, научных трудов по проблеме мотивации и стимулирования персонала; эмпирический - наблюдения, методы опроса (анкетирование, интервьюирование); тестирование; сравнительный – анализ.
- Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.
Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.
Мотивация – это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. В ней различают два аспекта: побуждение самого себя (самомотивация) и побуждение за счёт внешних воздействий (стимулирование).
Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.
Потребность - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида .
Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как.
Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата.
Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Который не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством активизирования в нем определенных мотивов . В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Внешнее мотивирование – это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет . При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.
Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей .
Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и стимулы (например, заработная плата).
Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию труда, его содержание и др.
Эффективная система стимулирования труда, трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п.
Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через систему внешних стимулов.
Таким образом, и мотивирование, и стимулирование трудовой деятельности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производительному труду. Но в то, же время стимулирование принципиально отличается от мотивирования труда.
Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
Стимулы могут быть физическими, это внешние раздражители, и внутренние (неприятные ощущения, исходящие от внутренних органов). Но стимулами могут быть и требования, просьбы, чувство долга и прочие социальные факторы.
В процессе мотивации, как и в любом другом, используется система методов воздействия. Все методы мотивации можно разделить на три группы:
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах организации; оплата обучения и др.;
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания в организации;
3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.
Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме .
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной.
Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде премии, компенсации. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.
Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.
При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании .
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации.
Существуют опережающие и подкрепляющие формы организации стимулирования. В опережающей форме, работник, еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результатов и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.
При подкрепляющей форме, работник узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.
Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам, какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.
Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.
Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.
Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.
Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов.
Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.
Все это, при правильном применении, является средством повышения производительности труда отдельных работников и стимулом для всего коллектива.
Итак, для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и стимулирования необходимо соблюдать ряд требований: прежде всего, необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.
Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования. И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.
2. Построение системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Дошкольного образовательного учреждения № 120 города Братска в условиях модернизации
МБДОУ «ДСКВ № 120» является муниципальным образовательным учреждением для детей дошкольного возраста.
Организационно-правовая форма: муниципальное учреждение. Учреждение имеет зарегистрированный в определенном законом порядке Устав, Лицензию на обра зовательную деятельность, государственную регистрацию, является юридическим лицом. Финансирование зарплаты сотрудников осуществляется за счёт местных бюджетных статей, в дополнение к которым ежемесячно выделяется денежный фонд для стимулирования труда сотрудников по положению о надтарифном фонде. Учреждение полностью укомплектовано кадрами, вакансии отсутствуют, педагогические кадры стабильно работающие: по штатному расписанию в МДОУ 29 педагогов, 35 обслуживающего персонала. В 2011-13 годах в коллектив прошли 5 новых педагогов.
Из 29 педагогов имеют стаж работы: до 5 лет - 4 человека (14 %); до 10 лет – 5 человек (17 %); до 15 лет – 2 человека (7 %); до 20 лет – 3 человека (10 %; свыше 20 лет – 15 человек (52 %). По уровню квалификации: если в 2011 году категорию имели 17 педагогов, что составило 58,6 % от педагогического состава, то в 2014 году категорию имеют уже 23 педагога – 79 %.
В течение достаточно длительного периода в учреждении отсутствует текучесть педагогических кадров. По обслуживающему персоналу текучесть составляет до 5 % в год.
Устойчивость кадрового состава даже на сложном этапе модернизации дошкольного образования, обеспечивается созданными условиями труда в ДОУ, конкурентоспособностью учреждения, методами мотивации и стимулирования сотрудников.
Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей деятельности.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель должен знать о существовании морального фактора.
Осознание этой проблемы ставит перед нами вопрос: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому мы, как правило, стремимся к повышению интегральной производительности всего учреждения.
Мы считаем, что с приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.
Итак, идеальная работа в сложившихся на сегодняшний день условиях, должна:
- иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
- оцениваться работниками, как важная и заслуживающая быть выполненной;
- давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е.
должна быть автономия (в установленных пределах), как вариант - групповая автономия;
- обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности
его труда;
- приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это довольно мощный мотивационный фактор, поскольку стимулирует качественное выполнение работы и ее усложнение.
На основе таких принципов была разработана соответствующая модель с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма. (Таблица 1).
Таблица 1
Модель характеристик работы
Основные параметры работы | Основные психологические состояния | Мотивация работника и результативность |
Разнообразие умений и навыков | Ощущение важности работы | Высокая внутренняя рабочая мотивация |
Целостность работы | Ощущение ответственности за результаты | Высокое качество |
Важность работы | Гордость за успешное завершение работы | Высокое удовлетворение от работы |
Обратная связь | Усилившаяся потребность персонала в профессиональном росте | Низкая текучесть кадров |
Рассмотрим каждый из этих параметров и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, определяющее отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа, требует разнообразных действий при ее выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков, способностей и предпочтений работника.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он испытает чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.
Например, у одного из воспитателей замечательно получается работа с растениями и землей, он интересуется флорой, читает дополнительную литературу, разводит цветы. Мы предлагаем ему разработать свой подход (методические приемы, методику, авторскую программу и т.п. в зависимости от его уровня квалификации) по обучению детей экологическим представлениям. Другому нравится математика, третьему - развитие речи и т.д.
Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, монотонная работа одним человеком может рассматриваться как скучная, другому покажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Поэтому мы обязательно учитываем особенности характера, темперамента, индивидуальности каждого работника при мотивировании его на какую-либо деятельность, инновацию, новшество.
Целостность работы. Под этим параметром мы понимаем завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Для этого мы вместе с работником разрабатываем план (программу) внедрения инновации, четко определяем цель, задачи, ожидаемый результат, подбираем оценочный инструментарий (диагностические методики, тесты, анкеты, опросники и пр.).
Важность работы. Под этим параметром понимаем степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других сотрудников в учреждении или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Деятельность может быть интересной и захватывающей, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.
В этом случае продумываем систему представления наработанного педагогом опыта: предусматриваем выступления из опыта работы на совещаниях, заседаниях Совета педагогов, семинарах, конференциях, подготовку консультаций для педагогов, родителей, публикации и освещение итогов работы в средствах массовой информации (как местных - например, заметка о проведенной акции, так и федеральных - статья в газету, журнал, интернет-форум с представлением опыта работы).
Обратная связь. Обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Мы как руководители можем в качестве поощрения работника использовать все имеющиеся возможности: благодарность в приказе, грамота, денежная премия, представление к Почетной грамоте от вышестоящих органов (департамента образования города, округа, области, министерства), званию, награде, помещение на Доску почета.
Руководитель является важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют и осознают качество собственной работы, получают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, от общественного признания своего вклада в воспитание подрастающего поколения.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не станет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет рождать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество профессиональной деятельности, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в эффективную работу всего учреждения, его имидж, дает работникам чувство сопричастности.
А) Методы улучшения параметров работы сотрудников дошкольного образовательного учреждения
Мы как управленцы, постоянно обдумываем возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажно, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект работников.
Для улучшения параметров работы сотрудников учреждения используем различные методы мотивирования труда.
Повышение разнообразия умений и навыков . Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе принципиально. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, мы ищем способ стимулирования потребности к увеличению их количества.
Работникам важно дать ощущение признания используемых ими навыков. Стараемся публично объявить об исключительной ценности определённого навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует последнего на расширение диапазона его способностей.
Повышение целостности работы. Как мы уже отмечали, работники испытывают большее удовлетворение от деятельности, имеющей видимый результат. Повышение целостности задания достигается за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. На следующем этапе развития инновации вовлекаем в работу других членов коллектива, обеспечивая взаимодействие, взаимосвязь. В итоге, от одной индивидуальной программы педагогического поиска выходим на инновационную программу группы педагогов или всего образовательного учреждения.
Повышение важности работы. Если работник знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания говорим о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как она «вливается» в деятельность учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель ждёт результата.
Так, например, воспитатель провел анкетирование родителей своей группы и ему очень хочется узнать об итогах: как выглядит его группа на фоне других, общий итог по детскому саду (городу). Обязательно доводим до сведения работников, что именно результаты проведенного анкетирования позволили повысить эффективность работы с родителями: разработать и внедрить новые формы работы с родителями, защитить инновационную программу взаимодействия ДОУ с родителями и т.п.
Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Считаем что, передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрацию усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию работников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в учреждении, мы предоставляем им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований, в процессе которых предотвращаем ситуацию, когда работник ставит перед собой нереальные цели, заведомо не реализуемые по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел образовательного учреждения.
В случае если руководитель самостоятельно определяет, как и какими средствами, работникам решать поставленные задачи, он не сможет полностью учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре теряют мотивацию к своей деятельности.
Время - чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если сотрудник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени для ее осуществления. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, что, конечно же, приносит положительные результаты.
Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.
Внутренняя обратная связь более надежна, поскольку действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ ее стимулирования - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - квалифицированная и ненавязчивая коррекция работы в процессе ее исполнения. Это позволяет работнику немедленно исправлять недостатки, соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем уже не повторяются.
Бывают случаи негативной обратной связи, т.е. работники узнают только о недостатках своей работы, таким образом, лишаясь вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не проанализирует отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, информация о неудачах будет воспринята полнее.
Другая крайность - руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает - нужно ли это делать.
Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как бываю не готовы к этому, не знают, как её обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о некачественном выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.
Поэтому в процессе анализа (занятия, методического мероприятия, программы и пр.) поясняем работу так, чтобы он постарался обнаружить свои недостатки и наметить пути их исправления. («Как вы думаете, почему не удалось достигнуть поставленной цели? Почему не удалось решить поставленные задачи? Что можно было сделать (нужно сделать), чтобы все получилось так, как вы планировали?»).
Чтобы не допустить потери эффективности работы учреждения, мы добиваемся максимальной отдачи от своих подчиненных. Для оптимального управления таким дорогим ресурсом, как люди, выделяем определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые, можно воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в развитие учреждения. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.
В этом и состоит подход к мотивации, основанный на «Теории У», суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно ее посылкам, наилучший способ стимулирования к труду – экономический. Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.
Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за эффективность работы, системы доплат и надбавок. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом образовательном учреждении индивидуальна и, следовательно, премиальная система должна быть индивидуальной для каждого случая.
Ряд нормативных документов учреждения так же помогает в вопросах стимулирования и мотивации труда сотрудников: коллективный договор, имеющий параграф «Социально-бытовые льготы и гарантии» (Приложение 1); положение об установлении и размерах доплат работникам учреждения (Приложение 2); положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда в ДОУ (Приложение 3).
Мы понимаем, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Однако существуют несколько основных положений о премировании, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими может руководствоваться любой руководитель при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
Премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая деятельность;
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения эффективности профессиональной деятельности;
Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий;
Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что конкретный метод мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или желает следовать учреждение.
Б) Результативность методов мотивации и стимулирования труда сотрудников дошкольного образовательного учреждения
Как мы отмечали выше, существующая стабильность кадрового потенциала учреждения способствует взаимопониманию в коллективе, обеспечивает благоприятный психологический климат, высокие показатели образовательной деятельности учреждения, высокий рейтинг участия и призовых мест в городских конкурсах, фестивалях, соревнованиях.
В 2012-2013 учебном году проводилась определенная работа по повышению потенциала педагогов на основе: активизации самообразовательной деятельности; создания условий для повышения квалификации для педагога, исходя из итогов аттестации и анализа затруднений; аттестации педагогических кадров; аттестации кадров обслуживающего персонала.
Закрепилась устойчивая тенденция в кадровой политике образовательного учреждения, направленная на формирование педагога-профессионала, творческой личности, о чем свидетельствуют итоги аттестации педагогических работников. На сегодняшний день аттестовано 79 % педагогов (27 % первая и высшая кв. кт., 56 % вторая кв.кт.), 17 % составили вновь пришедшие молодые кадры).
У педагогов сформировано позитивное отношение к непрерывному повышению образования и самообразованию. В 2011 -2012 учебном году прошли обучение на различного рода курсах 5 человек (из них двое в Москве по курсу Образовательной системы «Школа 2100»). В 2012-2014 учебных годах курсовую подготовку прошли 20 педагогов. Необходимо отметить, что все курсы повышения квалификации являются хозрасчетными услугами и оплачиваются педагогами, с возмещением им в дальнейшем затрат на обучение. В 2011 учебном году два педагога обучались заочно и получили высшее образование. В 2014 учебном году четыре педагога обучаются в вузах, два младших воспитателя получают специальное дошкольное образование, инструктор по ФК закончил профильное образование, получив специальность инструктора по плаванию.
В условиях внедрения ФГТ, ФГОС ДО педагогам приходится быстро перестраиваться, переучиваться, проводить исследовательские работы, разрабатывать новые проекты, программы, делиться приобретённым опытом работы на уровне города, региона.
Педагогический коллектив ОУ сориентирован на постоянное обновление содержания собственной деятельности. А так же на поиск новых нетрадиционных подходов к решению педагогических проблем, связанных с внедрением ФГОС ДО, требованиями к качеству образования, воспитания и развития личности ребенка.
На сегодняшний день 97% педагогов имеют базовое образование, соответствующее их должности, 3 % обучаются.
На конец учебного 2014 года имеют высшее образование 44 % педагогов (4 педагога поступили в ВУЗ), среднее специальное 66 %. Ощутимо возрос уровень ИКТ - компетентности сотрудников на 29% и составляет 62%. Сотрудники с большим стажем работы, не владеющие компьютерной грамотностью, с удовольствием осваивают ИКТ.
Используемые в ДОУ методы мотивации и стимулирования труда сотрудников позволяют не только поддерживать высокий уровень образовательной деятельности учреждения, внедрять преобразования, поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, но стабильный кадровый состав в течение многих лет.
3. Заключение
Актуальность рассмотренной темы заключается в том, что сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в работе во благо учреждения.
И все же управление людьми – это искусство, которому нужно учиться и не один год. Только применяя теорию на практике можно добиться желаемых результатов.
Система мотивирования всегда зависит от политики организации в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных условий, особенностей, традиций учреждения.
В заключении хочется сказать, что, осуществляя мотивацию, руководитель должен не только знать сотрудников, но и уметь направлять их на достижение управленческих целей, обеспечить эффективность мотивации. Эффективность мотивации определяется степенью достижения образовательных и социальных целей.
Образовательные цели определяют степень сложности реализуемых образовательных программ, уровень реализации ФГОС ДО, качество образования, состояние здоровья и эмоционального благополучия детей, посещающих дошкольное учреждение. Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников и выражаются в удовлетворении работой, стабильности кадров, отсутствии конфликтов.
Осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Результаты мотивации зависят от используемых руководителем методов форм управления и от индивидуальных особенностей руководителя, а так же психологической совместимости руководителя и подчинённых.
Как факторы мотивации можно выделить безопасность и чувство причастности: ощущение принадлежности, одобрение руководителя и коллектива, хорошие отношения в коллективе, участие в принятии решений, информированность о делах, планах учреждения.
Для творческих профессий, к которым относится педагогическая деятельность, значимыми регуляторами являются личный рост и интерес. Личный рост связан с возможностью обучения, с постепенным приобретением педагогического опыта, позволяющего реализовать педагогические способности. Личный интерес стимулирует усложнение работы, требующее роста, мастерства, постановки трудных, но интересных целей.
Являясь связующим процессом, мотивация присутствует в реализации всех управленческих функций: контроль и анализ необходимы для оценки деятельности сотрудников и ситуации выбора регуляторов и построения механизма мотивации. Планирование выступает как условие гармонизации целей учреждения и сотрудников. Реализация мотивационного механизма требует от руководителя чёткой организации.
Литература
1. Волгин Н.М. Мотивационная основа эффективности труда// Человек и труд.-2008-№ 4.- с.59-79.
2 . Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2006 - № 5. с. 100 – 130.
3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.-№1. – с. 98-123.
4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. -. М.: Инфра -М, 2007.- 100 с.
5. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: руководство для высшего управления персонала. – М.: МНИИПУ, 2008.-139 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организа-циионное поведение.- М.: Инфра - М, 2007.- 100 с.
7. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. И. -Барнаул.-2007.-№ 23- с.60-65.
8. Лаптева А.А. Грейдирование как инструмнт мотивации персонала.//Региональный выпуск. - 2008. -№ 33. – с. 34-37.
9. Лютенс Ф.Ю. Организационное поведение. М..: Электронная книга . 2009. - диск (CD-ROM):,Зв., ц в.
10. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности, Е.А. Митрофанова. Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. - М.: ГУУ, 2008.- 430 с.
11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.:2008.-200с.
12. Психология персонала. Электронная книга - М.: 2009.-диск, 2-е издание (CD-ROM):.,Зв., цв.
13.Руководителям на заметку. Управление персоналом. Электронная книга. Санкт-Петербург: 2008.-2-е издание (CD-ROM): Зв.,цв.
14. Мельникова Т.В. Теоретические основы управления. Челябинск: Паритет, 2006.- 415 с.
15. Троян А.Н. Управление дошкольным образованием. – М.ТВ Сфера, 2006.- 160 с.
26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 224 с.
Приложение 1
Выписка из коллективного договора администрации и трудового коллектива
МБДОУ «Детского сада комбинированного вида № 120»
Муниципального образования города Братска на 2010 – 2015 годы
- Социально–бытовые льготы и гарантии
Администрация обязуется:
3.1. Выплачивать денежную компенсацию за книгоиздательскую продукцию и периодическую печать педагогическим работникам учреждения ежемесячно в размере 100 рублей.
3.2. Обеспечить периодическое прохождение бесплатных (за счёт учредителя) медицинских обследований тем работникам, для которых они являются обязательными.
3.3. Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам получающим среднее специальное или высшее профильное образование в соответствии с положением о установлении и размерах доплат и надбавок стимулирующего характера.
3.4. Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам за хозрасчётные курсы повышения квалификации.
Профком обязуется:
3.4. Представлять работников, как членов профсоюзов, так и не членов профсоюзов, делающих перечисления на счёт профсоюза не менее 1 %, в органах власти и управления, судебных и иных органах, в вышестоящих профсоюзных органах по вопросам защиты социально-экономических прав и интересов работников.
3.5. Оказывать материальную помощь членам профсоюза за счёт средств профсоюзного бюджета в чрезвычайных бытовых обстоятельствах.
3.6. Создать поощрительный фонд:
- Победителям конкурса «Лучший по профессии;
- На юбилейные даты дней рождения;
- На юбилейные даты стажа работы;
- Победителям спортивных соревнований;
- Победителям традиционных смотров-конкурсов.
Приложение 2
СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ
председатель ПК__________ Заведующий МДОУ «ДСКВ № 120»
ПОЛОЖЕНИЕ
об установлении и размерах доплат и надбавок
стимулирующего характера работникам
муниципального бюджетного дошкольного образовательного
учреждения «ДСКВ № 120»
Настоящее Положение разработано в соответствии с приложением №1 «Положение о порядке оплаты труда и условиях применения компенсационных и стимулирующих выплат работникам муниципальных учреждений, финансируемых из городского бюджета» к Постановлению мэра г. Братска от 31.10.2005г. № 1917.
Настоящим положением устанавливаются виды стимулирующих выплат работникам муниципального образовательного учреждения и их размерах.
Доплаты т надбавки стимулирующего характера не являются обязательной выплатой и устанавливаются на определенный срок, либо на период времени выполнения дополнительной работы руководителем учреждения с учетом объективной оценки профессионального уровня и квалификации работника, его деловых качеств, но не более одного финансово года в пределах доведенного лимита фонда заработной платы.
Вопросы, связанные с установлением доплат и надбавок на основе настоящего положения решаются администрацией учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.
Доплаты производятся в процентах к тарифной ставке (окладу) работника:
- Педагогам за руководство, районными и городскими методическими и творческими объединениями
- Работникам учреждения за проведение массовых мероприятий для воспитанников, за подготовку к проведению мероприятий на уровне города, области, семинаров
До 50% тарифной ставки (оклада)
3. Работникам за выполнение работ по оформлению учреждения
До 30% от тарифной ставки 1 разряда ЕТС
4. Педагогам за исполнение обязанностей секретаря педагогического совета
До 25% от тарифной ставки (оклада)
5. Работникам учреждений, ответственным за организацию работы по технике
безопасности и охраны труда, по предупреждению дорожно-транспортного
травматизма и противопожарной безопасности
До 50% от тарифной ставки (оклада)
6. Педагогам (молодым специалистам) на период первых трех лет работы после
Окончания учебного заведения, получившим:
Профессиональное образование - до 20% от тарифной ставки (оклада)
Высшее профессиональное образование, среднее специальное
Профессиональное образование с отличием - до 30% от тарифной ставки (оклада)
7. Сотрудникам обучающимся в средне профессиональных учреждениях по профильной
Специальности - 30 % от стоимости обучения;
Обучающимся в высших учебных заведениях по профильной специальности
8. Педагогам прошедшим курсовую подготовку на коммерческой основе
50 % от стоимости обучения.
9. Работникам из числа учебно - вспомогательного и обслуживающего персонала,
Выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу, производится доплата к тарифной ставке (окладу):
За выполнение ремонтных работ в учреждении - до 100% от тарифной ставки 1 разряда
ЕТС
За уход за растениями - до 25 % от тарифной ставки 1 разряда
ЕТС
10. За интенсивность и напряженность в труде, применение в работе достижений,
науки, выполнение особо важных и срочных работ производится доплата в размере - до 100% тарифной ставки (оклада)
11. За работу по наставничеству - 15 % тарифной ставки (оклада)
12. Педагогам и награжденным знаком «Отличник народного просвещения»
10 % тарифной ставки (оклада)
При пересмотре норм, а так же ухудшению качества работы доплаты и надбавки могут быть уменьшены или полностью отменены. Размер каждой доплаты, надбавки исчисляется из размера тарифной ставки (оклада) Единой тарифной сетки без учета других доплат и надбавок. Доплаты и надбавки выплачиваются одновременно с выплатой заработной платы.
Размер доплаты руководителям учреждения определяется комитетом по управлению муниципальным имуществом по согласованию с руководством департамента образования, другим работникам - руководителем учреждения образования.
Приложение 3
СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ
председатель ПК__________ Заведующий МБДОУ «ДСКВ № 120»
ПОЛОЖЕНИЕ
о порядке установления доплат
за неблагоприятные условия труда в МБДОУ «ДСКВ № 120»
Настоящее Положение разработано в соответствии с Порядком установления доплат за неблагоприятные условия труда, определенным приказом Госкомобразования СССР от 20.08.1990 г. № 579, и на основании инструктивного письма Департамента образования г. Братска от 16.10.2008г. № 2968.
- Оплата за неблагоприятные условия труда сотрудникам учреждения устанавливается до 12% должностного оклада.
- Оплата производится за фактически отработанное время в неблагоприятных условиях.
- Младшим воспитателям производится доплата при работе с хлорсодержащими препаратами, дезинфицирующими средствами, разрешенными к применению СаНПином - 1,5 часа в день (10% от должностного оклада).
- Медицинской сестре бассейне производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
- Инструктору по физической культуре (бассейна) производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 6 часов в день (12% от должностного оклада).
- Уборщику служебных помещений (бассейна) производится доплата за работу с дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2 часа в день (10% от должностного оклада).
- Делопроизводителю производится доплата за работу за дисплеем ЭВМ - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
- Повару детского питания производится доплата за работу у горячих плит, электро-жаровых шкафов.- 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
- Подсобному рабочему производится доплата за работу, связанную с разделкой, обрезкой мяса, рыбы, резкой и чисткой лука, опалкой птицы - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
- Грузчику производится доплата за погрузочно-разгрузочные работы, производимые вручную - 8 часов в день (12% от должностного оклада).
2.9. Машинисту по стирке белья производится доплата за работу по стирке белья вручную с использованием моющих и дезинфицирующих средств - 7,2 часа в день (12% от
должностного оклада).
2.10.Уборщик служебных помещений: производится доплата за работу с
дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2
часа в день (10% от должностного оклада).
3. Положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда в МБДОУ
«ДСКВ № 120» будет применяться до плановой аттестации рабочих мест.
Проект №1. «Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации»
Сложность перехода образовательных организаций в режим развития связана с наличием ряда противоречий, в частности, между осознанием значимости педагогического персонала как самого важного ресурса образовательного учреждения и недостатком мотивационных факторов, содействующих повышению профессиональной компетентности и позволяющих эффективно реализовывать потенциал каждого педагога.
Несовершенство существующей системы поощрений педагогического персонала проявляется в отсутствии в большинстве образовательных организаций общественной экспертизы педагогической деятельности и критериев для определения вида поощрения педагогов за работу, направленную на собственное профессиональное развитие и развитие образовательной организации. Современный директор образовательной организации заинтересован в высоком профессионализме своих педагогических кадров, что будет способствовать совершенствованию механизмов стимулирования их труда. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос о качественном стимулировании педагогических кадров к высоко результативной и эффективной деятельности, позволяющей достигать целей современного профессионального образования. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в образовательной организации лучших преподавателей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов. Важно стимулировать педагогических работников к результативной деятельности. Разумно организованное стимулирование должно способствовать не только повышению результативности деятельности образовательной организации, но и совершенствованию социальных отношений в педагогическом коллективе, формированию, становлению и развитию личности педагога. В современной экономической литературе исследование проблемы изменения содержания и характера труда, его совершенствования и стимулирования в условиях переходной экономики занимает все большее место. Этим проблемам посвящены работы В.В. Антропова, А.А. Васькина, Р.Д. Гутгарца, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. Исследованию мотивации труда в рыночной экономике, в том числе и в высшей школе, посвятили свои работы И.М. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Васильева, М.А. Винокуров, О.Н. Волгина, В.И. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софьянов, И.П. Поварич, A.M. Старков и др. Стимул (от латинского «stimulus») – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работника к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Система поощрений, основанная на гибких механизмах вознаграждения, является не альтернативой, а возможным дополнением к фонду стимулирования и существующим надбавкам, предусмотренным коллективным договором, и для большинства педагогов может стать значимым фактором, влияющим на стремление к деятельности, развивающей профессиональную компетентность. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации организации он является инструментом достижения цели, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Система стимулирования труда происходит из административно-правовых методов управления, но их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Система морального и материального стимулирования труда в образовательных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение результативности труда и его качества. Образовательная организация использует в системе стимулирования педагогов материальные и моральные методы стимулирования:
- моральные методы стимулирования:
Публичная похвала.
Благодарность в приказе.
Представление к почётному званию.
Награждение грамотами, похвальными листами, благодарностями.
Помещение фотографии на стенд типа «Лучшие педагоги техникума».
Публикации о педагоге в средствах массовой информации.
Публикации о достижениях педагога на сайте, ведение персональной страницы.
- материальные (не денежные) методы стимулирования:
Предоставление отгулов.
Предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску.
Ценный подарок.
Содействие в получении гранта на реализацию важного для педагога проекта.
Оказание материальной помощи на лечение, оздоровление.
Предоставление путёвки в санаторий
Предоставление путёвки для лечения детей.
- трудовые методы стимулирования:
Привлечение педагога к работе в составе творческих групп.
Организация персональной выставки работ обучающихся.
Предоставление возможности работать в наиболее престижных группах.
Установление наиболее удобного графика работы (удобное расписание).
Перевод на самоконтроль.
- денежные методы стимулирования:
Стимулирующая надбавка за интенсивность и продуктивность работы;
Повышающие коэффициенты;
Премия.
Грант.
Материальная помощь
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
Позитивная и негативная формы стимулирования;
Непосредственная, текущая и перспективная формы;
Общая и целевая формы. Система оплаты труда работников бюджетных образовательных организаций Приморского края (далее – образовательных организаций) включает в себя размеры должностных окладов, (ставок заработной платы), выплаты компенсационного и стимулирующего характера, устанавливается коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.
Пункт 6.1. Положения определяет, что к стимулирующим выплатам относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату, а также поощрение за выполненную работу:
- за интенсивность и высокие результаты работы;
- за качество выполняемых работ;
- по итогам работы;
- за выслугу лет педагогическим работникам;
- иные поощрительные выплаты.
В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются индикаторы, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательной организации (человеческих, материально-технических, финансовых, технологических и информационных). Индикатор должен быть представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.) для эффективного использования в качестве инструмента оценки деятельности. Стимулирование педагогов – это один из основных способов мотивации к инновационной деятельности, профессиональному развитию каждого педагога и образовательной организации в целом. Стимулирование предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Административной команде образовательного учреждения необходимо создать условия, в которых педагоги будут заинтересованы заниматься самообразованием, саморазвитием, а значит и работать в инновационном режиме. Система управленческих шагов по стимулированию педагогов к инновационной деятельности способствует созданию такой обстановки в коллективе, в которой сможет самореализоваться каждый педагог и он будет заинтересован в повышении эффективности работы всего учреждения.
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.
Интерес к проблемам мотивации и стимулирования возник еше до появления теории управления как науки. Научному изучению причин активности человека положили начало великие мыслители древности – Аристотель, Гераклит, Демокрит, Лукреций, Платон, Сократ.
Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы мотивации и стимулирования осуществлялись уже в ходе формирования и развития теорий управления персоналом; более того, можно говорить, что проблемы мотивации и стимулирования изначально входили составной частью в три группы теорий управления персоналом: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.
Каждая из теорий управления персоналом представлена соответственно подходами к мотивации и стимулированию его труда: "человека экономического", "человека социального" и "человеческих ресурсов".
Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
Система управления – это совокупность элементов, обеспечивающих целенаправленное функционирование предприятия.
Элементы системы управления:
1. Цель – желаемый результат функционирования системы. Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая.
2. Принципы управления – правила осуществления управленческой деятельности.
3. Функции управления – специализированные виды управленческой деятельности.
Планирование,
Организация,
Координирование (регулирование),
Стимулирование (мотивация),
Учет (фиксация состояния управляемого объекта),
Анализ (выявление причин состояния управляемого объекта),
Контроль (выработка мер устранения отклонений от заданного режима).
В менеджменте методы управления по характеру воздействия классифицируются: административные, экономические, социально-психологические.
Таблица 1
Характеристика методов управления
Деятельность по управлению невозможна без разумного применения административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными, или организационно-распорядительными. С их помощью формируются основные системы управления в виде устойчивых связей и отношений, положений, регламентирующих права и ответственность подразделений и отдельных работников.
Сущность экономических методов состоит в том, чтобы воздействием на экономические интересы работников и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Менеджмент избавляется от необходимости преодолевать инертность персонала в реализации новых задач, управляемые процессы становятся более гибкими и адаптивными.
Административные и экономические методы менеджмента имеют много общего. В практике управления они дополняют друг друга. Как правило, административные решения – это не просто директивы, а решения, обоснованные с точки зрения их экономической целесообразности.
Социально-психологические методы. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.
Данные методы предполагают использование моральных стимулов, особых способов и условий коммуникации, образов, метафор и других приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Среди этих методов – убеждение, внушение, "заражение", демонстрация примеров поведения. Современная деятельность по управлению невозможна без широкого применения социально-психологических методов управления. Они всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.
Из характеристики методов видно, что стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции.
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
Виды и формы стимулирования труда работников
В литературе по менеджменту при рассматривании вопросов управления организацией, особенностей использования методов управления персоналом чаще говорится о внешних видах вознаграждений, которые в различных предлагаемых классификациях обозначаются как виды, методы, формы стимулирования.
Исходя из набора инструментов, через которые проводится процедура стимулирования, можно выделить несколько ее видов:
Административные (основаны на принятии решений руководителями в сфере нематериальных поощрений и наказаний, например, благодарностей или выговоров, а также связанных с процессом организации работы, распределения полномочий и ответственности, определением графика работы и пр.);
Экономические (основаны на применении в качестве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовое усилие работника и достигнутые им результаты);
Социально-психологические (основаны на применении к работнику специальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.) .
Таким образом сравнивая понятия управления и стимулирования мы делаем вывод, что они связаны между собой.
В Управлении персоналом рассматривают мотивацию и стимулирование персонала как одну из подсистем системы управления персоналом организации. Тем самым определено место мотивации и стимулирования в системе управления персоналом. Если предметом изучения является не вся система управления персоналом, а только одна из ее подсистем, то мы можем рассматривать эту подсистему как систему, в свою очередь состоящую из подсистем. Таким образом, система мотивации и стимулирования как система имеет объект и субъект управления. Субъектом управления являются руководители и специалисты аппарата управления организацией, а объектом – персонал этой организации. В пределах этой системы осуществляется процесс управления мотивацией и стимулированием персонала организации. В специальной литературе, а также в научно-исследовательских и диссертационных работах часто путают этот процесс с процессом управления системой мотивации и стимулирования персонала, когда речь идет о системе управления персоналом организации в целом, когда мотивацию и стимулирование рассматривают как часть целого, как подсистему системы управления персоналом. Этот процесс осуществляет подсистема общего и линейного руководства организации .
В специальной литературе сложилось следующее определение мотивации и стимулирования.
Мотивация и стимулирование – это процесс удовлетворения потребности, которая активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенного вознаграждения (получение определенных благ) посредством трудовой деятельности. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации и стимулирования лежит в значении слов "потребности", "побуждение", "вознаграждение" и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения в этом и заключена основа процесса мотивации и стимулирования, который складывается из трех взаимодействующих и взаимозависимых элементов: потребностей, побуждений и вознаграждений
Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое. психологическое или социальное равновесие. Например, потребность существует, когда клетки тела лишены пищи и воды, или человеку не хватает общества других людей, или нет удовлетворения в труде
Побуждения, или мотивы (оба термина часто используются как взаимозаменяющие), возникают, чтобы хоть частично удовлетворить потребности. Физиологический мотив можно определить просто как ощущение недостатка в чем-либо. Физиологические, психологические и социальные побуждения ориентированы на действие и обеспечивают энергию движения к достижению вознаграждения.
Вознаграждение определяется как нечто, что приглушает потребность и снижает побуждение.
Стимулирование это инструмент управления мотивацией человека посредством внешнего побуждения к активности через различные блага (стимулы), способные удовлетворить потребности человека. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже имеющуюся систему мотивов человека (заложенную в человека в результате социализации или измененную с помощью механизмов мотивирования), актуализируя и усиливая эти мотивы, не меняя саму структуру мотивации.
Процессы мотивирования и стимулирования тесно связаны с двумя ключевыми категориями теории мотивации: мотив и стимул. Мотивы относятся к внутренней среде человека, т.е. зависят от индивидуальных особенностей личности. Стимул воздействует на поведение человека, актуализируя определенные мотивы. Содержания понятий "мотив" и "стимул" тесно связаны друг с другом.
Таблица 2
Взаимосвязи мотивов и стимулов в практике управления
|
Получение материальных благ |
Заработная плата, индексация оплаты труда в связи с инфляцией, оплата проезда, питания, кредитование |
|
Социальные гарантии |
Больничное страхование, пенсионное обеспечение, стабильность трудоустройства и занятости, компенсационные пакеты, гибкий график работы |
|
Жизненное самоопределение |
Управление карьерой, предоставление возможностей для обучения, поощрение творчества и новаторства |
|
Самоутверждение и признание |
Возможности служебного роста, расширение сферы компетенций, право подписания документов, публичное признание успехов, персональные блага, представительские функции, участие в управлении предприятием |
|
Социальное взаимодействие |
Единый статус работников, демократический стиль руководства, участие коллектива в принятии решений корпоративная культура, наставничество |
В общем виде существует следующая классификация видов стимулирования.
Материальное стимулирование:
Материально-денежное (заработная плата, премия);
Материально-неденежное (предоставление дополнительных социальных льгот: выплата натурой, оплата жилья, оплата дополнительного обучения, возмещение транспортных расходов);
Нематериальное стимулирование:
Моральное (медали, знаки отличия, почетные грамоты, кубки и т.п.);
Организационное (увеличение творческих элементов в работе, участие в управлении, карьера, профессиональный роста и личностное развити);
Свободным временем (отгулы, выбор времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня, гибкая занятость, надомная работа).
Эффективность воздействия на человека того иди иного стимула определяется его конкретной ценностью – вознаграждением.
Это означает, что вознаграждение людей должно соответствовать их ценности для предприятия и может быть измерена непосредственно личным трудовым вкладом в конечные финансовые результаты организации.
Под материальным денежным видом понимают собственно сам размер заработной платы, переменную ее часть – премии, доплаты, надбавки и прочие выплаты. Материальный неденежный вид – вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (то есть различные путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т. д.). Нематериальное же стимулирование труда – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (грамоты), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график). В управленческом смысле такие моральные стимулы выполняют роль сигналов со стороны персонала о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам деятельности предприятия. Применение данного вида стимулирования предусматривает создание благоприятной атмосферы и положительного морально-психологического климата. Но тем не менее, большинство руководителей российских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.
Таким образом, важную роль для материального стимулирования играет правильно выбранная система оплаты труда в организации. Именно 80–90 % стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. В последние годы в крупных российских компаниях наблюдается тенденция перехода от повременной системы оплаты труда к гибкой бестарифной системе. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (в зависимости от выполняемой им работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное вознаграждение за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.
Таким образом, суть новых подходов к стимулированию состоит в отказе от традиционных систем оплаты труда, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух элементов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, которые зависят от индивидуальных результатов и эффективности работы подразделения и организации.
Стимулирование персонала в современной интерпретации – это совокупность материального и нематериального стимулирования труда сотрудников.
Основной частью дохода работника образовательной организации является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть оплаты труда – это совокупность элементов заработной платы, которые слабо связаны с результатами труда работника за конкретный период времени, то есть это независимая от объема работы и стабильная во времени часть оплаты труда. В нее входят:
Основная часть оплаты труда в виде оклада или месячной тарифной ставки;
Регулярные дополнительные выплаты, к которым относятся надбавки и доплаты.
Доплаты – это выплаты, носящие компенсационный характер с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности. Их начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).
Надбавки – выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции и образования, потребности в самосовершенствовании. Например, за классность, за выслугу лет (стаж работы), за знание иностранных языков, за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации, за продолжительность непрерывной работы, ученую степень или звание и т.п.
Надбавки устанавливаются локальными актами организаций, трудовым и (или) коллективным договором; в бюджетных организациях устанавливаются Правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления .
Переменная часть оплаты труда представляет собой совокупность элементов заработной платы, которые непосредственно связаны с количественными или качественными результатами труда и не являются постоянными. К ней, кроме прочего, относятся премии как вознаграждение за особый, повышенный результат труда .
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Механизм премирования представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов:
Показатели премирования, определяющие те трудовые достижения, которые способствуют достижению высоких конечных результатов организации и подлежат специальному поощрению;
Условия премирования;
Источники премирования и размер премии;
Круг премируемых.
Л.И. Лукичева отмечает, что практикой выработано семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы ("больше, но реже" или "чаще, но меньше").
4. Поощрение персонала возможно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как объективные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации .
Освещая проблему разработки системы стимулирования труда работников, многие авторы отмечают, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать руководителю, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Таким образом, система стимулирования труда работников – это совокупность систем материального и нематериального стимулирования, в которой все элементы взаимосвязаны и могут влиять друг на друга. Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении задач повышения эффективности и качества труда работников и предполагает учет интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворенности, основываясь на принципах доступности, гибкости, объективности, своевременности, справедливости. Основаниями для классификации видов стимулирования служат набор инструментов, через которые проводится процесс стимулирования, свойства материальности. Виды стимулирования уточняются специфическими формами. Между известными видами, формами стимулирования существует диалектическая связь, они взаимно дополняют и обогащают друг друга.
В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития.
А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:
Мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации;
Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
Диагностика мотивации работников организации.
О. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:
Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
Анализ уровня и структуры оплаты труда;
Оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть :
Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
Для оценки системы стимулирования выберем порядок диагностики А.Я. Кибанова.
Нормативное обеспечение стимулирования труда работников образовательной организации среднего профессионального образования
Новое качество профессионального образования обеспечивается новым качеством преподавания, новыми подходами к мотивации и стимулированию персонала образовательных организаций.
Для этого необходимо:
установить четкое соответствие между результатами деятельности и вознаграждением за нее;
обеспечить новые условия повышения квалификации: персонифицированное финансирование, модульный подход, индивидуальные образовательные траектории, обмен кадрами с реальным сектором экономики – стажировки преподавателей на производстве, привлечение практиков к преподаванию;
внедрить механизмы профессионально-педагогической поддержки ведущих специалистов и опытных мастеров профильных организаций, включенных в процесс реализации профессиональных образовательных программ, обеспечивающих подготовку кадров для приоритетных отраслей экономики;
обеспечить условия для формирования кадрового резерва и системы наставничества;
разработать эффективные механизмы поддержки молодых талантливых преподавателей, в том числе льготное кредитование, субсидии, "социальный пакет", перспективы карьерного роста.
При создании системы стимулирования труда необходимо разработать соответствующие локальные и нормативные акты, в которых бы оговаривались порядок, условия вознаграждения педагогов за качественный и эффективный труд. Содержание данных актов должно уточнять основные положения о стимулировании труда работников, отраженных в нормативно-правовых документах федерального и регионального уровня.
В Российской Федерации основным документом, которым следует руководствоваться в вопросах оплаты труда на практике, является Трудовой кодекс Российской Федерации. В нем в главе 30 "Дисциплина труда" в статье 191 "Поощрения за труд" уточняется, что "…работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценными подарками, почетной грамотой, представляет к званию "Лучший по профессии". Другие виды поощрения работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего распорядка, а также уставами и положением о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам" .
Обратимся к понятию и содержанию коллективного договора.
Коллективный договор – это правовой акт, регламентирующий социально-правовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателями в лице их представителей.
В коллективном договоре с учетом финансово-экономического положения работодателем могут устанавливаться льготы и преимущества для работников, условия труда, более благоприятные по сравнению с установленными законами, иными нормативно-правовыми актами, соглашениями.
Для системы образования основным документом, которым необходимо руководствоваться, является Федеральный закон от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ (ред.от 23.07.2013г.) "Об образовании в Российской Федерации". Здесь мы тоже находим соответствующую 47 статью, в которой отражаются трудовые права и социальные гарантии педагогических работников. Конкретно о видах и формах стимулирования не упоминается, но оговаривается, что "…иные меры социальной поддержки устанавливаются законодательными актами субъектов Российской Федерации" .
В Законе Кемеровской области от 05.07.2013 г. № 86-ОЗ "Об образовании" есть статьи о государственной поддержке педагогических работников, проявивших выдающиеся способности, о мерах социальной поддержки педагогических работников, привлечения молодых специалистов в образовательной организации, в которых указываются возможные меры материального стимулирования. Так, "…лицам, работающим по основному месту работы в образовательной организации в должности педагогического работника, являющимся ветеранами труда и удостоенным до 1 января 2014 года почетных званий Российской Федерации, СССР, РСФСР либо звания Героя Социалистического труда, выплачивается ежемесячное социальное пособие в размере, установленном Коллегией Администрации Кемеровской области. Педагогическим работникам государственных профессиональных образовательных организаций Кемеровской области, победившим в областном конкурсе "Преподаватель года", выплачивается ежемесячное социальное пособие…, при условии продолжения работы в образовательных организациях" .
В утвержденном Постановлением Коллегии Администрации Кемеровской области от 29 декабря 2014 г. № 528 "О внесении изменений в постановление Коллегии Администрации Кемеровской области от 25.03.2011 № 120 "О введении новой системы оплаты труда для работников государственных образовательных организаций Кемеровской области, созданных в форме учреждений" Примерном положении об оплате труда работников государственных образовательных учреждений Кемеровской области уточняется, что условия оплаты труда данных работников включают в себя размеры окладов, ставок заработной платы, выплат компенсационного и стимулирующего характера, указывается порядок формирования систем оплаты труда, а также виды выплат компенсационного, стимулирующего характера .
Остановимся подробнее на стимулирующих выплатах, виды которых перечислены в 4 части настоящего документа. К ним относятся:
Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
Выплаты за качественное выполнение работ;
Выплаты за непрерывный стаж работы, выслугу лет;
Премиальные выплаты по итогам работы;
Иные поощрительные и разовые выплаты.
Условием выплат стимулирующего характера является достижение работником определенных количественных и качественных показателей работы. Данные выплаты должны устанавливаться в соответствии с Положением о стимулировании работников учреждения, согласованно с выборным профсоюзным органом. В приложении к настоящему Примерному положению находится Примерное положение о стимулировании работников учреждения, где основанием для материального поощрения работников является:
Качественное исполнение должностных обязанностей;
Строгое соблюдение Устава учреждения;
Соблюдение правил внутреннего распорядка;
Успешное и своевременное выполнение плановых мероприятий;
Систематическое повышение квалификации;
Неукоснительное соблюдение норм трудовой дисциплины и профессиональной этики;
Четкое и своевременное исполнение приказов и распоряжений вышестоящих органов, руководителя учреждения, решений педагогического совета учреждения.
Важно отметить, что на премиальные выплаты по итогам работы рекомендовано выделять не менее 60% от всего стимулирующего фонда. Установление премиальных выплат осуществляется комиссией по премированию. Конкретные периоды, за которые устанавливаются данные выплаты, определяются Положением об оплате труда. Учреждение по согласованию с выборным профсоюзным органом самостоятельно устанавливает показатели стимулирования в разрезе категории работников, которые в обязательном порядке должны быть связаны с результативностью труда, быть относительно стабильными в течение учебного года. В документе описан возможный механизм оценки выполнения показателей стимулирования, процедура заполнения оценочных листов работниками и утверждения установленного размера премиальных выплат по итогам работы.
Если обратиться к другим видам выплат стимулирующего характера, указанным выше, то можно отметить, что порядок, размеры, условия назначения должны также оговариваться в соответствующем локальном акте учреждения.
К выплатам за интенсивность и высокие результаты работы относятся: премии за реализацию отдельных видов деятельности учреждения; особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно-эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения); премии за организацию и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа организации среди населения; успешное выполнение особо важных и срочных работ, оперативность и качественный результат.
Показатели стимулирования за интенсивность и высокие результаты работы по должностям работников устанавливаются учреждением самостоятельно с учетом улучшения качественных характеристик выполняемой работы.
Выплаты за качество выполняемых работ устанавливаются работникам учреждений в виде премий в случаях награждения государственными наградами Российской Федерации, ведомственными наградами, наградами Кемеровской области, Коллегии Администрации Кемеровской области, департамента образования и науки Кемеровской области, муниципального образования Кемеровской области.
Для установления прямой зависимости уровня оплаты труда работников образовательных организаций от объема и качества предоставляемых образовательных услуг приказом Департамента образования и науки Кемеровской области от 25.12.2013 г. были утверждены "Методические рекомендации по разработке показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) образовательных организаций Кемеровской области, их руководителей и педагогических работников по типам организаций".
В рекомендациях подробно раскрываются требования к показателям эффективности деятельности педагогических работников, требования к содержанию оценочных листов. В качестве показателей стимулирования рекомендуется отбирать только основные, влияющие на эффективность работы образовательных организаций, на количественное и качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели, задаче, ожидаемому результату. Критериями к установлению показателей эффективности деятельности являются цели и задачи, стоящие в государственной программе развития системы образования Кузбасса.
Основные показатели эффективности рекомендуется измерять соответствующими индикаторами, которые должны обязательно иметь целевое значение и быть измеримыми в цифрах или качественно. Запрещается установление показателей и индикаторов, не связанных с должностными обязанностями работников.
В оценочном листе обязательно указывается, кроме прочего, весовое значение, оцениваемое в баллах, период измерения, источник информации.
Планом мероприятий ("дорожной картой") "Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки" (утвержден распоряжением Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2012 г.) (далее – План мероприятий) был установлен перечень мер, обеспечивающих разработку и внедрение механизмов эффективного контракта с преподавателями и мастерами производственного обучения образовательных организаций, реализующих программы профессионального обучения и среднего профессионального образования.
Анализ нормативно-правовых актов показал, что стимулированию труда работников образовательных организаций уделяется значительное внимание на Федеральном и региональном уровне. На уровне образовательной организации должны быть разработаны соответствующие локальные акты, регламентирующие порядок и условия вознаграждения педагогических работников за качественный труд.
Литература
1. Андреева А.Р. Внедрение эффективного контракта: результаты исследования [Текст] / А. Р.Андреева, С. А. Попова, Н. В. Родина // Народное образование. – 2014. – № 10.
2. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: Учебник/ В.Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. И доп.– М.: Проспект, 2011. – 613 с.: ил.
3. Гликман, И.З. Средства стимулирования педагогического труда [Текст]: / И.З.Гликман // Управление современной школой. Завуч. – 2010. – №
4. Государственная программа Российской Федерации "Развитие образования" на 2013-2020гг.
5. Закон Кемеровской области от 05.07.2013. – 86-03 (ред. от 26.12.2013) "Об образовании".
6. Захарчук, Л.А. Экономика образовательного учреждения [Текст]: учебное пособие. – ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. – 104 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.
8. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятнльности [Текст]. Учебник/под ред. А.Я. Кибанова – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
9. Кулыгина И.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГТУ, 2007. – 106 с.
10. Кондратьев, М.Ю. Азбука социального психолога-практика [Электронный ресурс]: / М.Ю.Кондратьев, В.А.Ильиных. – М.: ПЕРСЭ, 2007.
11. Крапивин, О.Н. Оплата труда [Текст]: Вопросы правового регулирования /О.М.Крапивин, В.И.Власов. – М.: 2005.
12. Курдянкина, С.В. Мотивация и система стимулирования педагогов [Текст]: // Управление современной школой. Завуч. – 2010. – № 3.
13. Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., В.В. Данилочкина Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. [Текст]: учебник. – М.: Издательство Юрайт, 2015 – 398 с.
14. Ложкина Л.С. Мотивация и система стимулирования педагогов [Текст]: // Управление современной школой. Завуч. – 2010. – № 3.
15. Лукичева, Л.И. Управление организацией [Текст]: учебное пособие по спец. "Менеджмент организаций" / Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2005.
16. Макарова, А.О. Анализ методов и видов стимулирования труда на российских предприятиях [Электронный ресурс]. – // Молодой ученый. – 2013. – № 6. – 376.
17. Методы стимулирования труда [Электронный ресурс].- режим доступа свободный, заглавие с экрана: http://proftests.ru/lib/b3/3_5.htm
18. Методические рекомендации по разработке показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) организаций Кемеровской области, их руководителей и педагогических работников по типам организаций (утвержден приказом Департамента образования и науки Кемеровской области от 25 декабря 2013 г. № 2438).
19. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции [Текст]: учеб. для студ. высш. учеб. заведений / В.В.Музыченко. – 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр "Академия", 2006.
20. Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управления персоналом [Текст] / М.Олехнович, Т.Макарова
21. Примерное положение об оплате труда работников государственных образовательных учреждений Кемеровской области [Текст]: утверждено постановлением коллегии Администрации Кемеровской области от 25 марта 2011 года № 120.
22. Примерное положение об оплате труда работников государственных образовательных учреждений Кемеровской области [Текст]: новая редакция, утверждено постановлением коллегии Администрации Кемеровской области от 29 декабря 2014 года, № 528.
23. Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 года [Текст]: утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 ноября 2012 года № 2190-р.
24. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.С.Пряжников. – М.: Издательский центр "Академия", 2008.
25. Солодянкина, О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 2.
26. Талтыков, С.Н. Трудовые мотивации в системе управления человеческими ресурсами [Текст] – Воронеж, 2004.
27. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 25.11.2013).
28. Федеральный закон [Текст]: от 29.12.2012 года № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации" (ред. от 23.07.2013).
29. Федченко, А.А. Оплата труда и доходы работников [Текст]: / А.А. Федченко, Ю.Г.Одегов. – М., 2004.
30. Фетисова, О.А. Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов [Электронный ресурс] // Планово-экономический отдел. – 2011. – №8.
